上级布置辅导人的任务，不仅在考察能力，还在考察人品。（辅导就是晋升的前道工序。）

“教价值观”：应该怎么对待工作、应该有怎样的人生观，“我年轻的时候……”其坏处在于：①我们并不知道对方的真实想法；②这样的辅导也是无法度量的（没法确定对方会不会）

因为价值观过于重要，所以别教价值观——不能停留在理念层面，必须落实成行动方法。

即告诉他往这个方向走更好，并且对方也认为自己配得上这个“更好”，想变得更好→那他会觉得我们是在帮助他成长，也会更加愿意接受辅导。

植入方式：职业规划、期待、战略规划等→总之，要给对方他想要的东西。（不只只是“我想要”的东西）

2.发现盲区：知道对方哪里不行

最需要辅导的人其实并不知道自己哪里不懂，哪里理解错了。所以，要么不会来，要么闯了祸才来。

此时需要主动出击，但也不是要对对方的盲区先做出主观判断。发现方法是：“我做你看，你做我看”

3.实战演习

辅导是你的责任，但活儿可是对方自己的。不能因为你已经辅导多遍，就想着替对方把事情摆平了。

此时为了保证心境平和，可以做个隔断： 把辅导从日常工作中抽出来。（如专门时间或专门地点做复盘/辅导）这种隔断也有唤起对方注意的作用：让对方感受到你关注的是他的成长，而不是只想让他把活干好。

4.额外环节：AAR（行动后回顾）

AAR更关注我们当时的思考过程→当什么什么发生的时候，你是怎么想的。

选对人与淘汰人

选对人，比辅导人更重要；

淘汰人，也比辅导人更重要。

面试时，通过设计一些问题，把有相同价值观的人筛选出来。

不会淘汰人不是善良，而是一个管理者能力的缺陷。（因为对胜任者不公平）