录音用于备查，而非代替笔记。用的时候转文字更方便（如“讯飞听见”APP）

录音之前需要告知对方并征得对方同意。

和谨慎型沟通风格的人沟通

1.要主动为其提供信息、流程和规则，推动他进行判断。

2.若TA没有主动赞成或表扬，不代表TA不喜欢你，他只是还在收集信息。

3.对于他的负面反馈（如提示风险），只是表明其要求进一步提供信息。只要提供足够正面证据即可获得他们的赞成。

4.若他特别积极（如率先表态），则可能是在客气（想结束对话）。此时应当再找个机会解决潜在问题。

和被动型沟通风格的人沟通

1.被动型沟通风格一般很少在领导中见到，但其适合当助手。

2.这种风格的人一般害怕“适应不了，配合不了”带来的矛盾与变数。这也是他们“我都行”背后的顾虑。

和复合型人沟通：复合型人即拥有两种以上沟通风格的特征的人，此时也要用复合的方式回应。（很多时候就是随机应变）

1.换口径

1.1含义：对方问你的是A角度，但你偷换个概念，用B角度来回应他。（一种处理情绪的方式，例如以夸赞的方式解决挖苦）

1.2适用场景：对方的态度不大友好，但我们还要维持基本的友好关系。（表面上还要过得去）

注意：这个方法容易被看成抖机灵，显得不够真诚，因此慎用。

2.换时间

这个方法可以在缓和完对方情绪后使用，即另找时间来解决对方的问题。

（例如，时间比较紧迫或突然的时候，不要立即答应/回答，而是通过换时间成为沟通的发起者）

极端方案：一分钟暂停法。这个方法可以在处理对方表现出激烈、极端情绪时使用，即“找借口叫个暂停”（比如说接电话、上厕所），以此改变节奏。（而且由于明确下一次沟通的时间，因此不是回避问题）

3.换场合

例如将公开场合换成私密场合（“小事，不耽误大家，会后我跟您说。”），此时具有公开身份/私下身份的区别。

当然，也可以扩大化处理，将私密场合换成公开场合，以升级一件事的重要性。（例如多找几个人，但扩大或缩小场合都需要理由）（而且需要提前判断领导能否认可）

4.换角色

4.1将自己的角色转为提问者：将问题抛回给提问者（我觉得不太合适现在说，您觉得呢？）

4.2将自己的角色转为主持人：现场有多人的时候直接问别人。（但有甩锅嫌疑，因此该方法的前提有：①能够把握住团队关系的现状；②知道接到问题的人能否接住提问→最好给更专业的人）

沟通置换原则：真话不全说，假话绝不说

1.不合适的信息不说，不合适的场景也不说。

2.在回应的过程中绝不说假话。

积极回应

1.必要性：沟通场景中，我们必须要有角色的信念感。不管今天我们是什么身份，在沟通过程中，我就是主持人，负责接话题和传递话题的人。而且“积极回应”的意思能够解决自身情绪。

2.方法：开口而出的第一句话都是给对方肯定，这样可以让对方都觉得谈话内容是积极和正向的，无论具体内容如何。（这种方法可以彰显“我很自信，我很有把握，我对接下来的局面很有掌控感”，而且即使是后续为负面内容，一开始肯定对方也可以双方留下一个态度余地）

让自己在沟通中保持开放性，不是要展现“我愿意听大家意见”的姿态，而是真正地把对方的意见吸纳进来。

因此，评判开放性的标准为：有没有从沟通对象那里拿到新的信息，能不能因此输出一个更好的结果。

开放性的公式：

开放性=扩大共识+消除盲区

信息的四种模型

1.共识区：我知道，你也知道

2.我的盲区：我不知道，你知道

3.你的盲区：我知道，你不知道

4.共同盲区：我不知道，你也不知道

我知道、你不知道的信息会让我变得傲慢；而你知道、我不知道的信息容易让我丧失安全感，进而产生抵触情绪。沟通的意义在于扩大共识区，缩小盲区。

保持开放的四个步骤

1.穷尽自己的已知。

2.盘点自己的未知：沟通之前，确认有哪些事是你应该知道或者希望知道的。

3.尽可能探寻对方的已知：用一些开放性的问题，引导对方多说出信息。

4.探寻你们双方共同的未知，一起寻找答案，进一步扩大共识。

如何探寻对方的已知：少说“你”，多说“我们”

1.“你”这个字，激发了沟通对象的防御状态，容易引起对方的抵触情绪。

2.“我们”这个词汇，表明把我们自己变成责任主体→问题是双方需要共同面对的，但主要责任在我。

3.如果对方说出“我们”，那就最好不过了

开启对方的开放性：每说一段，都问问对方意见

1.不是全部说完后请大家提意见，否则大家不知从何说起。

2.通过过程中的每一步达成共识，最后在结果上达成共识

3.一些细节问题（提问技巧）

（1）可以考虑直接点名，但这个人需要能提出新的、正面的想法；而且在一个等级相对严格或者相对正式的职场环境里，征求意见要“从小往大”，若风格相对轻松，可以让有想象力的人来抛出可能性。

（2）要抛出来一个具体问题，并辅助“我还没想好”之类的话语减轻讨论压力。（表明不再是对（提出问题的）人作评价，而是对具体问题发表意见。）

万能接话：“是个思路”“有启发”

这句话在对方不配合或难以认同对方观点时可以适用。

这意味着：不论你说了什么，对我而言，肯定是一个思路。哪怕我不同意你，只要无关价值观和法律，大部分情况下，我都可以说这四个字，保持沟通的开放性。

也就是说，不存在一开始就十全十美的方案，它需要我们在沟通过程中反复地测试、调整和确认。

怎么找到真正的目标

1.大部分时候，我们不是没有目标，而是目标太多。因此才有“没有目标”的感觉。

2.此时问自己一个问题：我马上要做的事，和我最终要做的事，是同一件事吗？

3.如果不是，就不要去做。从日常的繁琐任务中找到你最终要做的事，这才是你真正的目标。

眼下拿不出方案的对策：6个月之后法

1.沟通双方在眼下没法拿出解决方案的情况下，想象两个人来到6个月之后，并从这个时间节点回过头看，今天的我们到底需要做什么。

2.这种方法在需要给对方提要求，但无法严肃提起的时候尤其适用。（此时就能脱离此时此刻谁批评谁、谁给谁提要求的情境。）

3.为什么是6个月：①属于未来，可以脱离当下的很多现实障碍，帮助双方把思路打开；②没有过于遥远，每个人都可以想象和掌控。

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2.只要沟通可以推动事物向前发展，比如，将问题解决一点，把共同目标往具体落实一点，那它就是具备建设性的。这个过程未必一定要标新立异（即不一定具有创造性）。

1.可执行的最小化行动：来，你们说，我在白板上记录

2.可持续的行动阶梯：拆解全部行动方案。让对方在你设计好的路径上不断前进。每个行动阶梯，都是你再次发起沟通的好机会。（而且每多一个动作，对方拒绝的心理成本就会变高）

3.每个节点的即时反馈：让沟通对象对接下来的每一步都产生掌控感。

两个技巧

1.来，我们抓抓落实

2.请您再给我提点需求：将沟通双方结成共同体，把对方从停滞不前的状态带入行动的计划中。（也可用于销售场景中→这样就找到下次沟通的机会，但千万要做到相应要求，别当话术用）

如何面对不合理的需求

1.不管我们有没有主动说“您给我提提需求”，对方都是会提需求的。客户提要求，才是成交的前奏。如果什么也不提，只能说对方没有合作意愿。

2.看似不合理的要求背后隐藏着其他合理需求，此时需要调用自己的专业能力，将要求转化为可执行的行动方案。

3.对于无法做到或无权决定的需求，分项拆解进行说明。

为了保持建设性，不要使用负面词汇

例如“烦死了”“没意思”“讨厌”，又如时间不够和钱不够，资源永远有限。

人和人之间的距离可以分出很多层次。每近一层，就要消除一层距离感。破冰不是一次性动作，而是一个动态的过程。

1.双线卡位：破冰的第一步，自我介绍，目的不是塞多少信息进去，而是要在对方的世界里稳稳地“卡”住一个位置，让他把你放置在他的记忆地图里。

1.1经线：我是谁

（1）首先要保证把自己的个人信息清晰地传递给对方。（咬字清晰）

（2）补充说明自己个人信息中对方不熟悉的地方，力争清晰简洁。

1.2纬线：双方的共同关系（同校（同单位），同乡，同好，同伴（共同的朋友，但需要判断该朋友与对方的关系和我与该朋友的关系））

如何挖掘信息：在新媒体时代，很多信息都是公开的。除此之外，进入沟通现场以后，你可以多关注细节（但需要试探对方的态度后再去做）

2.展现关切：我和你不仅有共同联系，我还非常关心你。

（1）比如对方的发言、近期在做哪些项目等

（2）例如在饭局中，可以在加对方微信的时候说：“咱俩能不能合张影？这样，我可就再也忘不了你了。”（然后当着对方的面把二人的合影添加到备注里→下次见面可以就照片中的细节，向对方表示关切，再次展开交谈。）

（3）预先传递对对方的关切：“来的路上我一直在想，我说什么才是您最关心的内容，好帮您节省点时间。”

（4）表示关切是为了缩短社交距离，但应当有度：不要超出两个陌生人初次见面的社交距离（不要涉及到隐私领域）

3.营造掌控：把自己的一部分交给对方

（1）最轻的：把自己的联系方式交给对方（即使换了名片后，也最好在交流结束后，通过微信把自己的电话给对方→相当于重申一遍想与对方保持联系的意愿）

（2）稍微重一点：把自己能够马上落实的一个行动交给对方。（提到什么东西转发给他）

（3）再重一些：把自己的一个“小秘密”交给对方。（这个方法在希望把对方发展成私人朋友时适用）

此时需要有意识地经营与沟通对象的关系。你想把双方的关系经营成什么类型——工作伙伴或者私人朋友——就可以对应地交给对方从轻到重不同量级的东西。

如何发起一对多的破冰（例如研讨会或行业论坛）

1.先“摁”住第一个人。跟第一个人破冰之后，就能用话题“卷入”下一个人。

2.如何选出第一个人：①选择在场的离你最近的那个人；②选择在破冰时发现跟你有特殊联系的那个人。

破冰的第二天：和对方再进行一次轻量级的互动（防止对方遗忘）→例如给对方发个微信，对前一天的交流做出反馈。或者对方刚好发了一条朋友圈，你写个评论。

1.用行动表达赞美：

（1）如利用身体语言（不断点头，身体前倾，口头配合着说：“嗯嗯，是这么回事。”）

（2）控制“摸机率”：在沟通时要尽最大可能少碰手机。（在你不得不碰手机的时候，需要跟上一句“抱歉”，避免误会。）

（3）升级方案：①提高“举机率”，在听对方演讲时，适时举起手机拍摄对方的投影内容。②在对方发言时认真做笔记。

1.打追光

（1）发现差异：这个差异，不是对方与你之间的差异，也不是对方与泛泛的普通人之间的差异，而必须是对方跟他自己所在群体之间的差异。（夸奖相同点属于忌讳）

（2）照亮行为，而不是照亮禀赋：要夸奖后天努力，而非“聪明”“某项天赋高”。但需要提前判断对方是不是希望自己的所作所为被看到。

2.轻轻地（赞美）

（1）意思是赞美的表达一定要简洁，不给别人造成负担→如路上碰到同事时赞美一句即可。

（2）若希望赞美给别人留下深刻印象，可以通过邮件、微信、朋友圈等进行

（3）异性之间的赞美要足够轻，甚至降低到“无性别”的程度。

3.深深地（赞美）

（1）要表达对方对于我们的影响之深——我由衷地赞美你，因为你的优秀深深地影响了我→将对方的优点嵌入自身生活。

（2）这种赞美可以很简洁。

4.常常地（赞美）

（1）追光灯一旦打开，就别停下来。无论场合是大还是小，是一对一还是一对多，我们在哪里，正反馈就在哪里。

（2）赞美别人，不是为了别人，而是为了我们自己。当我们不断向外界打出追光时，不仅我们身边的人会高兴，我们自己的生存环境也变得更好了。

（3）即使不想真心赞美，也可以通过“真话不全说”给出正反馈。

（4）赞美这项沟通能力，训练的从来不是赞美本身，而是你的人际容纳度

。养成给别人打追光的习惯，我们就可以发现任何一个人身上的优点。渐渐地，你个人的喜好便不会再干扰你的协作网络，你周围的人也会因此更喜欢和你协作。

如何回应赞美

1.不必用这种“虚伪”的自谦来否定别人的赞美，而是可以大大方方地回应：“谢谢，你真好。”

2.在此基础上，更高明地接受赞美的方式，其实是保留一个开放性的结尾，让对话可以无限继续下去。

激励则可以促使对方发生改变，沿着你引领的方向前进。

行为建模：从一个人每天偶发的、零散的行为中找出值得保持的部分，用简单的逻辑整理一下，把这些行为变成方法论，使其不断被复制和优化。

对下级的激励：“你一定是有自己的工作方法。我很好奇，你能不能总结一下，展开讲讲呢？”

把对方正确的行为放大+反馈闭环（在总结“对方的总结”，告诉对方你是怎么看待这个行为模型的→最后甚至可以拔高）

注意：只有对方的行为模型经由我们认真观察，的确是有价值的，才能进行激励。在对方的成果尚不值得激励时，先别随便激励。

对平级的激励：仍然是邀请对方总结，但方式不同。

1.若对方擅长表达，或者希望表现（控制型、表现型）：邀请对方当众分享。

2.若对方不擅长表达，或者为谨慎型、温和型：用文字方式展现

对上级的激励

“你回去总结总结”转变成“我想跟您请教一下”

仍然要注意反馈闭环

前提是：你得是一个真的值得别人尊重的下属。（注意，这是一种刷存在感的行为，需要以基本工作成绩为前提）

如何升级激励

通过不断“升级”场合的正式程度，增强激励效果。（如：私下汇报→向上级汇报→向全体汇报）

上级布置辅导人的任务，不仅在考察能力，还在考察人品。（辅导就是晋升的前道工序。）

“教价值观”：应该怎么对待工作、应该有怎样的人生观，“我年轻的时候……”其坏处在于：①我们并不知道对方的真实想法；②这样的辅导也是无法度量的（没法确定对方会不会）

因为价值观过于重要，所以别教价值观——不能停留在理念层面，必须落实成行动方法。

即告诉他往这个方向走更好，并且对方也认为自己配得上这个“更好”，想变得更好→那他会觉得我们是在帮助他成长，也会更加愿意接受辅导。

植入方式：职业规划、期待、战略规划等→总之，要给对方他想要的东西。（不只只是“我想要”的东西）

2.发现盲区：知道对方哪里不行

最需要辅导的人其实并不知道自己哪里不懂，哪里理解错了。所以，要么不会来，要么闯了祸才来。

此时需要主动出击，但也不是要对对方的盲区先做出主观判断。发现方法是：“我做你看，你做我看”

3.实战演习

辅导是你的责任，但活儿可是对方自己的。不能因为你已经辅导多遍，就想着替对方把事情摆平了。

此时为了保证心境平和，可以做个隔断： 把辅导从日常工作中抽出来。（如专门时间或专门地点做复盘/辅导）这种隔断也有唤起对方注意的作用：让对方感受到你关注的是他的成长，而不是只想让他把活干好。

4.额外环节：AAR（行动后回顾）

AAR更关注我们当时的思考过程→当什么什么发生的时候，你是怎么想的。

选对人与淘汰人

选对人，比辅导人更重要；

淘汰人，也比辅导人更重要。

面试时，通过设计一些问题，把有相同价值观的人筛选出来。

不会淘汰人不是善良，而是一个管理者能力的缺陷。（因为对胜任者不公平）

如何接受别人的安慰

1.自己能扛的，自己扛住。不要变成一个动不动向别人寻求安慰的人。如果要倾诉，最好还是找家人或者朋友。但如果对方主动问时，先表示感谢，然后再设限（比如闹铃）。

2.对于别人的安慰表示感谢。

3.对于那些不得体的安慰，赶紧用一个封闭式的句式，“谢谢，谢谢你的关心”结束沟通。

1.控制环境

1.1控制场合：能一对一的时候就不要当着他人的面批评，能小范围的时候就不要在大范围批评。（防止对方的心力资源产生无谓消耗）

但有时故意在公开场合进行批评，是在“表演”愤怒→施加压力。但这种方法需要确保：①批评者具有足够权威；②对方足够尊重批评者；③现场其他人都认同批评者的做法。

1.2时间上的控制：批评最好发生在对方做错后的第一时间，而不能攒起来翻旧账。（否则批评往往会演变成对人的评价。）

无论是时间还是场合上的控制，都是为了通过控制环境来给对方营造安全感，让他在一个松弛的环境中摊开自我。

2.定义问题：批评前一定要调查事实经过。

即便我们自觉已经完成详尽调查了，批评之前还是要跟对方确认一下，事情到底是不是我们了解到的样子。

核查问题清单：

1.今天把你叫过来是有件事想和你沟通，我对你某个行为不满意，想和你谈谈。（明确信息+管理对方预期）

2.发生了什么？（让对方从他的角度把这件事再陈述一遍。）

3.你怎么看这件事？（如果对方已经意识到了问题所在，则转入 11.辅导环节→这时不涉及任何批评）

4.在发生这件事的过程中，你都试了哪些办法？（若发现对方的看法不对，用这个探测对方有没有主动解决这个问题的愿望。）

5.你还有什么想补充的吗？还有什么我应该知道，但是我不知道的？你还想给我提点什么问题吗？

3.刷新动作：了解到对方的问题后，把批评转译为一个具体行动，告诉对方怎样才能做对。

4.设定反馈点：让本次沟通在对方行为内闭环。（若对方改正则可以转入“激励”，没有改正可以转入“辅导”）

5.完成重启（非必须）：需要管理对方离开那一瞬间的情绪→批评的最后一句话一定要让对方说。（“这是现在的情况，你说说你的想法吧。”）保证对方离开时，他听到的、听懂的和你想要的是一致的。

如何接受批评

1.不要在公开场合暴露自己的情绪。

2.不要在批评过程中急于解释。还是要让对方说痛快。（领导批评时要做笔记→至少假装做笔记）

3.千万不要想怎么安抚领导的情绪→而是要想怎么解决问题（把对方的注意力转移到解决具体问题上去）

4.主动和领导约定反馈点。

若对方的意见特别不靠谱，除非这个人是我们的直接上级或者某个利益相关者，否则绝大部分提意见的人其实并不关心我们最后落实的结果，所以，一般人随口提个意见的话，我们展现出好态度就够了。

但如果是利益相关者，则需要坦诚地告诉对方，我为什么没有那样做。此时应该论证的，不是对方提错了，而是时机还不成熟，我们实际是可以把事情做好的。

绩效面谈中，领导代表的不是个人，而是整个组织。所以，这会是一场特别正式和严肃的谈话。

对领导而言，绩效面谈就是其对团队的绩效水平、工作方式进行干预的重要时刻。这个短短的面谈和打分数、调工资、发奖金紧密联系在一起，在此情此景中，员工的注意力是高度集中的，特别容易听进你的话，谈完之后也会特别积极主动地去落实领导的要求。

1.时间意义上的正式感：提前预约，亲自预约（而不是委派秘书通知）。（①不要指定时间，最好提前空出几个时间段供下属选择；②提前和下属沟通，让他在谈话之前专门准备几个问题）

2.空间意义上的正式感：在一个独立的、不受干扰的封闭空间进行面谈。而且，特别注意不要选在你自己的办公室。（防止对下属产生压力和对其他人产生干扰→具体空间需要设计，如投影仪、提前打印材料、双方落座的视线能成一个90度夹角。）

3.话语意义上的正式感：评价要非常准确，不能有模棱两可的地方。严格按照公司制定的一套标准给对方反馈。若公司没有制度，可以问“假如咱们说满分是100分的话，你给你自己的工作打几分？”（重点不是分数，而是把对一个人模糊的评价拉到关于一个具体问题的讨论层面上去。）

讨论“分扣在哪里”时，要厘清一对概念：工作纪律与绩效评价。

绩效面谈是一场针对绩效结果的谈话，那些在工作现场就应该及时指出的工作纪律问题，不宜出现在员工绩效的讨论上。

讨论完扣分后，需要讨论“后续可以从哪些方面，把扣掉的分挣回来。”→明确对员工的要求，让对方能够针对性地行动。

2.换框架：给员工看看大局

1.这个大局框架有可能是公司明年的某个新战略目标，也有可能是你们这个部门在整个公司中的新定位，当然还有可能是你自己提出的一种新的工作方式。

2.具体换框架，问以下三个问题

你知道明年公司最重要的目标是什么吗？（新的机会）

你知道公司的目标对咱们部门意味着什么吗？（新的要求）

你知道这对你意味着什么吗？（取舍）

3.其他换框架的方法：如给一个“目标对象”（让对方在能力发展层面，有意识地与更优秀的人对标。在目标的能力框架之下，了解其自身有哪些能力是可以补齐的。）

1.第一是让对方有掌控感。第二是你要结合他的想法来判断，这场绩效面谈，对方究竟听懂没有？他对自己的定位和接下去的计划是什么？

2.在绩效面谈的过程中，管理者应该把每一种选择的好处和代价摊在下属面前。

1.若领导走过场：就说明他不是一个值得追随的领导。那你可能要在公司里观察，有没有比他更愿意带人的领导，如果有机会就争取调岗。

2.若感觉领导面谈水平不高：有时候可能是因为没有看到全局。而如果领导确实没有准备充分，此时可以“反客为主”，发起一个主动的探索，比如请他给你打个分。

3.若领导很认真：谁的准备度高，谁就能掌握谈话的主控权。（但注意，不管谁是发起人，面谈的目标都是围绕“透明化”设定的。所以，要让代表组织的领导清楚地知悉你的想法。）

1.准备好开场白，在会议一开始就向所有与会者传递一个强烈而清晰的信号：“我是主持人，由我把握会议程序，你们都要遵守我制定的会议规则。”

2.开场白内容：明确会议的时间、节奏和讨论范畴→单刀直入地宣示会议目标。

1.要冷场时：①我们分个组，大家把意见在小组里先统一一下；②给每个组发一张大白纸，大家把意见做一个可视化的呈现

2.过于发散：①提醒时间；②叫暂停；③吹犯规（上级犯规的应对，一是会前沟通，帮领导准备；二是加强规则管理的信号（如用铃声））

1.领导发言不是结束环节。领导提出的只是他的想法和要求，并没有做任何“关闭会议”的动作。主持人一定要在领导发言后总结整场会议。

2.好的会议总结本质上就是口述一份会议纪要，就是就事论事。

3.如何做好口述：①要高度管理自己的注意力，在每个讨论环节结束时将形成的决议记在笔记本上，或是填写进格式化的表格里；会议纪要的核心要素包括：决议，也就是下一步的行动是什么？每一项行动的责任人是谁？行动的起始时间和截止时间是什么？

②主持人要提及所有人的意见。

③可以巧妙地表达自己个人的想法。（“我现在不是主持人了，我谈谈我的感受。”）

1.不能聊的事项：①开会的正式内容（避嫌）；②不能闲聊天（不要讨论私生活，显得不专业）

2.最简单的沟通方法是发起一个请教——稍微提前关心一下周遭落座的与会者，问问他们最近在做的工作、发生的事。（几乎在所有社交场合，像这样用请教的方式来发起寒暄，都是一种低调但有效的社交方式。）

1.关闭过去的四个原则

（1）道歉越早，代价越小。

（2）把道歉和弥补损失分开。

（3）诚恳的态度比做任何事都重要：争取面对面的机会，将对方“拽入”接受道歉的场景（若对方说没必要，找个事情顺便道歉（我也不是专门为这事来的））

（4）接纳对方的情绪，引导对方释放情绪。（“我完全明白，您现在肯定特着急。”“要是我，我也会特生气。”）

（1）带着方案来：接下来我准备怎么办，我的新方案是什么。

只要你在新方案里提出了具体行动，对方的兴趣就会被唤起，他的注意力就会被吸引至未来，而不是停留在你犯的错误中。

如果不知道对方想要什么，这个时候就“上的请教”

如果他不接这茬，其实也不一定是还在生气，有的时候可能就是没有新的补充了。其实还可以把话题接着往下走，用“上个小礼物”的方法推进双方的关系。

向内部同事道歉时确实可以随便一点，但向外部客户道歉时，相对安全的做法是送书。送书首先要送好书、新书，其次要在品类上挑个好兆头，比如书名有非常积极的意涵，或者书的定位很高大上。（但万能礼物是演出票或者电影票，把两张票装在一个精致的小信封里送给对方）

对方不原谅怎么办

1.不管对方是否接受道歉，我们都要把道歉对应的动作做完，这是我们对自己的一个交代。

2.小事打个时间隔断：把时间段稍微拉开一点（一周左右），再做一次沟通→等对方情绪平稳一些之后，再把我们前文介绍的道歉流程走一遍。

3.大事第一时间请求支援（例如得罪客户）：如果有我们承担不了的责任，应该第一时间向上级请求支援。

跟上级请求支援时，正确的做法应该是先向上级道歉，用前文介绍的流程向上级说明情况。除此之外，还可以先买个小礼物，跟领导打声招呼。

道歉只是一个承前启后的节点，对方能否真正与我们和好如初，还要取决于我们未来长期的行动。

如何接受道歉

1.坦然接受对方的道歉。在对方道歉时认真倾听，表示肯定，告诉他相关情况你已经了解。

2.要阻止对方把问题升级→在什么层面产生的问题，就在什么层面解决。

3.道歉如果涉及外部关系，该秉公处理的就秉公处理。（要区分道歉和赔偿→一方面是防止对方认为你没有接受他的道歉，还在利用赔偿打击报复；另一方面是防止你自身的情绪和对方需要赔偿的事实搅在一起，将事态复杂化）

如果不对别人的课题妄加干涉，那么就会发现，需要我们调解的矛盾其实没有那么多。对于绝大部分找过来叫我们评理的人，我们都可以这样回复：“不好意思，我实在没有资格，也没有能力做这件事。”

成年人若是起了冲突，想要通过“解扣”（把双方的疙瘩解开）来恢复原状基本是不可能的。

“补网”：你作为网络中心，只要加固好你自己和矛盾双方的关系，就能保证他们不从网络上脱离。

1.处理情绪

首先要引导对方尽可能地倾诉，先让对方说痛快了，甚至说累了，这是沟通的起点。

其次要接纳对方的情绪，这是为了获取对方的信任，让他觉得你是站在他的立场上考虑这个问题的。

最后要制造“认知失调”→把对方的情绪彻底掀翻在地上，告诉他这个情绪没有价值。（从而制造双方沟通的切入点）

1.为避免情绪升级，沟通过程中尽可能不要评价另外一个当事人。（不管是附和还是反驳→评价会调动对方的情绪）

2.制造“认知失调”不是全盘否定对方，而是指出对方认知里的一个盲区。

2.重建目标：在对方的头脑里植入新东西

“我要公道，要对方给我道歉。”是尚未走出情绪的反应。

此时可以问“好，我们做个假设，道歉之后你要干什么？”如果没想过，直接说“我觉得没想过是不对的。我们跟别人的关系，我们自己的发展，我们自己的幸福生活，肯定不是寄托在那5秒钟上面的，肯定要有下一个目标。来，你现在静一静，咱们把目标排排序。”

最后问“那按照你这个目标，你愿意陷在处理复杂人际关系里面吗？”

关键在于：运用一系列封闭性的提问，把对方既定轨道上的既定目标逼问出来。

3.最小改善

对方给出的目标可能过于深远，难以处理眼前情绪。此时需要为对方设计一个最小化的改善动作，方便他立即投入行动。

但注意，一定不能把对方的注意力再拉回矛盾冲突之中（比如要求对方和好）

一定要找点东西转移对方的注意力

另外，还可以引导那些思路开阔的人自己说出最小改善的计划。如果对方制定的计划和你的想法没有实质上的矛盾，鼓励他尽快行动就可以了。

例如“有问题当下、当面跟当事人提，不允许通过第三方传话，传话会被公开问询”

1.救生员：字面意义上指的是那些在危急关头现身，向我们提供帮助的人。

2.只向他们发起一类求助，就是借助他们丰富的工作、生活经验，指点我们往后的几步棋该怎么走，或者告诉我们向谁求助最高效。

3.适合条件

（1）你和对方的工作、生活有一定的交集

（2）在双方有交集的前提下，不能有直接的利害关系。

1.开门见山

委婉和延宕，只会放大对方因为被拒绝而产生的负面影响，并不会起到安抚的作用。

开门见山的标准：

1.第一时间：对方提出某个要求，我们判断以后觉得行不通，要在第一时间告诉对方。

2.第一人称：不要为自己的拒绝胡乱找借口。（在职场中，如果长期为自己找这种托词，就会给人留下“没有主见”“没有决策权”的印象，这可比得罪某个具体的人更严重。）

但在拒绝时应当附上相应的理由，即使是“我忙不过来”“时间有点紧张”这种没有信息量的理由，都会让对方觉得拒绝是可以接受的。（但不要撒谎，并且最好只用一个理由来解释→只是给对方一个台阶下）

2.移花接木

若遇到难以拒绝的人，则可以给出替代方案。

若没有现成方案，则可以“Yes, if”（延迟交付或交换条件），但如果对方接受了我们提出的条件，后续我们就要履行承诺。不出尔反尔，是使用这个技巧的先决条件。

但注意，加工资不能成为完成工作的必须条件（每个公司调工资都有特定的时点，只要你的表现出色，在特定时点上该怎么谈就怎么谈。）但不同于工资，和项目直接相关的奖金是可以谈的（不过需要注意组织差别）。

提前设定规则，解决系统性问题

当你发现自己老是反复遇到同一种情况需要拒绝时，就应该意识到，这不是拒绝某个人的问题，而是你的系统本身有问题。你应该采取的行动是：提前设定好规则，把反复出现的问题集中消灭掉。

如果你觉得某类拒绝场景在你的工作、生活中是频繁发生的，你也可以通过规则前置的方式，把这些问题先行处理掉。这种方式不仅适用于个人的工作、生活，甚至可以成为一个组织的运行规则。

如何对待被拒绝

1.不要死缠烂打

2.当你去给别人提要求的时候，手里就应该准备好次优方案。（很多经验丰富的人，在沟通时提出的那个次优方案才是他们真正想要的。）

如何克服紧张

1.不要急于开口说话，要先稳住才开口（例如把笔记本翻开看两页再起身→调整呼吸+表现诚恳；又如现场人不多时，想办法向前走几步，走到前面和大家说）

2.肯定有人会对你的发言感兴趣→这个时候找到这个人，对其发言即可。（或者对孩子讲话也行）

3.即兴发言要在极短的时间内完成。交付一个感受，烘托一下气氛，表达一下对在场其他人的认同，这个任务就已经完成了。

闲谈看起来温和而发散，但它并不是没有目标的沟通。闲谈是闲聊天，可不是聊闲天。（目标是优化双方关系）

方法一：上个请教

1.要结合对方的特点，请教一个特定的、明确的、有场景性的问题。

2.要请教对方擅长的领域。

1.在向对方请教时，不能抛出封闭式问题。

2.“多给一点”意味着你要为对方提供更多信息抓手。（开放性+针对性）

3.假如你在闲谈里是回答问题的那一方，也要注意“多给一点”。（可以回答后追问）

闲谈追求的就是这种开放性的交互。通过“多给一点”的方式，对方会感受到你的尊重和善意，你们也会因此变得亲近。

方法三：深度破冰（需要长时间闲聊时→如饭局）

1.除了说明“我是谁”“我和你有什么关系”，还要想想与这个闲谈场景、这些人有特殊关系的事件或者故事。（故事中有不少可以用来发散的线索，对方抓取线索后，就可以接过话茬来说。）

2.至于我们在社交场合的谈资，其实是可以通过“强准备”完成的。（让对方意识到你平时就很关注他，感觉自己受到了重视）

方法四：管理人设（不要谈不该谈的东西）

1.谈资不仅要和对方的经历相关，还要符合我们本身的“人设”。

2.在闲谈场景中，最令人反感的不是不说话或者把天聊死的人，而是夸夸其谈的人(know-it-all)。凡事都要掺和两句，其他人就没发言机会了。（此时没有尊重其他人）

3.应该有意识地将那些不应该谈的话题剔除出去，甚至可以坦率地承认，有些话题我们完全不懂，把它们交由在场的其他人解释。

4.更重要的是，当我们明确“不谈什么”的限定后，它会反过来增强我们的人设。

尽可能避免在闲谈中聊到彼此的三观问题，这是一条“强边界”。观点类的问题特别容易引起争论。（闲谈的目标是发展关系而非吵架→此时直接请教）

其他敏感话题：疾病、宗教信仰、情感隐私、个人经济状况等

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1.只要对方在跟你闲谈时感受好，有收获感，就可以了。

2.好好挖掘“你是什么”，也就是你能为别人贡献价值的地方，会让你成为一个专家型的社交高手。

3.在一对多的场景中，不要主动跳出来展示，最好还是请教大家→让大家有话可说。

饭桌上实在没话说了，就可以聊：“某某某年，你在哪里，在做什么？”（选择大家有共同记忆的一个时间节点。）

一些适合一对多闲聊的话题

·过去一年，你发生最大变化的一个认知是什么？你对什么事的理解变了，为什么？

· 过去一年，有什么事你以前从来不做，但是现在开始做了，这个行为是怎么发生的？

· 过去一年，你戒掉了什么？

· 过去一年，你发生的最大改变是什么？

· 最近两个月，你有没有看过什么好书/好展览/好电影？

注意：当这个问题在人群中传了一圈，重新回到你自己身上时，你能为这件事贡献什么价值。（否则只是激发讨论，而没有传递价值）

如何让自己有“辨识度”（把自己变成别人闲谈话题的起点）

可以给自己专门设计一些小特征。比如发型，或是像胸针、手机壳这类的小配饰。

提案面向外部，汇报面向上级。

但是，二者都要基于前期调研工作，向老板或者客户进行正式陈述，争取对方的认可、批准和授权，从而推进下一步的计划。所以，二者在方法上是相通的。

汇报不是请示，而是演习

1.请示是把工作中的大小事项交由领导决策，那我们肯定要尽可能把信息铺全。

2.作为一场“演习”的提案，其实是在告诉老板：“我在正式打仗之前组织了一场演习，现在我给您看看演习结果。（怎么打的、怎么赢的）”→减轻对方的思考和决策负担，让领导和客户提前看到我们的工作结果。

1.融目标

把领导或者客户的目标和我们自己的目标结合起来（大局观）

此时可以“穿越一下”，来到活动结束后的发布会现场——你在这场发布会上要说些什么呢？→活动的亮点是什么？有没有做什么创新？活动效果怎么样？大家有没有什么难忘的瞬间？（遗憾最小化框架）

对于内部事务：穿越至你领导作年终总结的那场会议上。→哪些业绩是领导希望放在这个会上重点阐释的，哪些说法是这个会上会作为重要任务提出来的。

若提案涉及很多方面：

首先不要指望一次汇报/提案就能解决所有问题，而是要把大方向的沟通和细节沟通拆开，分成两次甚至多次提案来操作。

其次，我们要有意识地制造“听觉锤”，即选择一个关键词句，在提案说明过程中反复强调它，把它植入大家的头脑。

2.抢进度

抢进度，不只是为了增强你的说服力，也是为了增强你的责任担当。→你要推销的不是方案本身，而是你自己——一个负责任的人。

抢进度，不是简单地说“我要做得快；领导没批准，我先干起来”。

两个可行的方向

1.把会影响实质性成果的工作往前做。（早晚都要做的工作→如竞品分析）非成果性的工作抢进度就没有说服力。（甚至有负作用）

2.把能展现自己决心的工作往前做。

3.提诉求

提诉求，不是让提案对象立即表态，全盘接受你的方案。

应该提出一个最小化的诉求。这个“最小化”的定义是，只需要对方轻轻戳下手指头，当场就可以把事情确定下来。（修改意见或指点→把对方拽了进来，变成了你的共同体。）

如何征求反馈意见

1.最通用的一个方式是，主动邀请对方参与到你的陈述之中。（汇报时就有征求反馈的环节→用一个封闭性的问题，引导对方说“是”或者“不是”。）

2.另一种可以预先设计的是“大反馈”。就是在你说完整个方案或者某个重要的部分后，提一个开放性的问题。

若问题难度很大，先沉住气，弄清楚谁提的问题

（1）若分量不重：先安抚情绪，回头研究

（2）若分量很重：积极地创造开放性的沟通机会→安抚后约时间单独汇报

当我们提案或者汇报时，归根到底，我们推销的是自己这个人，而不是某个方案。所以，无论碰到怎样的挑战、刁难，都要表达对在场所有人的尊重，向他们呈现一个最好的自己。

竞聘不是为了赢

1.竞聘结果很多时候与你在现场的表现无关。因为别人对你的印象来自日积月累的观察和交往，你平常的工作业绩才是决定你能否升职的关键。

2.公司需要把答辩现场当作一次公示，让所有人可以亲眼见证，你作为某个岗位的候选人是不是真的能够胜任（未来能否干得好）

3.竞聘可不是为了一时的输赢，而是无论输赢，都让在场所有人对你的未来表现产生长远的信心。

竞聘=请战

竞品的两大前提：①肯定现状，肯定领导或者前任同事的既有部署。（回避冲突）②详述接下来要做的具体事项。

1.不要说前任的坏处，要肯定现有战场

你可以不感激前任同事教了你多少东西，给你打下了多好的基础，在极端情况下，你甚至可以对他一字不提，但永远不要说前任的坏话。

事实上，你和前任同事只有一个关系：战场是他摆的，而你在过程中发现了一个战机。所以，你要展现的是对现状的理解

2.不要摆过去的功劳，要讲未来的打算

炫耀自己过去的成绩在这个场合是无效的。更严重的问题是，摆功劳，很多时候是在抢夺别人的劳动成果。

3.不要说对未来的畅想，要说对未来的抓手

你在竞聘的场景中应该告诉领导，如果你竞聘成功，你想立即组织一场小战役；要打哪儿，怎么打。把你的打法描述清楚，那么所有人都会被你带入一个具体的情境，去看哪里要讨论，哪里要发言

4.不要光讲准备，要突出个人特质

当你把自己的特质罗列出来，证明自己是和这个岗位最匹配的人，领导就很容易决策了。

5.不要因为落选闹情绪，要备好败选方案

从组织层面说，闹情绪反映的不是这次岗位应不应该给一个人的问题，而是从此以后这个人还能不能重用的问题。

败选方案应该由两个小互动组成——首先要想好和负责决策的领导有一个良性互动，其次要想好和当选者有一个良性互动。

和领导互动，就是不让领导操心，不给他增加负担。

和当选者的互动可以尽量简洁一些：“热烈祝贺，哥们儿，回头多聊聊。”只要释放出“愿意与你保持沟通”的信号就可以了。（不要说太多，否则显得虚伪）

1.对成功晋升的人：第一杯酒，当然要表示祝贺。第二杯酒，就要表示认可，说说这位下属的优点、亮点。这是要让别人看见，领导确实对这个人很认可，以后要好好配合新领导工作。而到了说给本人听的第三杯酒，就要提要求，说期待。

2.对没有晋升成功的人：第一杯酒，依然表示祝贺。（提名就代表了组织的认可）第二杯酒，就要用更具体的分析来帮他重建信心。关键在于后面优势的分析。这是让周围的人都看到，这位同事没有晋升成功，只是某个小地方还不够好。最后第三杯酒，还是提期待。这里的期待，更多的就是鼓励了。