錄音用於備查，而非代替筆記。用的時候轉文字更方便（如「訊飛聽見」APP）

錄音之前需要告知對方並徵得對方同意。

和謹慎型溝通風格的人溝通

1.要主動為其提供信息、流程和規則，推動他進行判斷。

2.若TA沒有主動贊成或表揚，不代表TA不喜歡你，他只是還在收集信息。

3.對於他的負面反饋（如提示風險），只是表明其要求進一步提供信息。只要提供足夠正面證據即可獲得他們的贊成。

4.若他特別積極（如率先表態），則可能是在客氣（想結束對話）。此時應當再找個機會解決潛在問題。

和被動型溝通風格的人溝通

1.被動型溝通風格一般很少在領導中見到，但其適合當助手。

2.這種風格的人一般害怕「適應不了，配合不了」帶來的矛盾與變數。這也是他們「我都行」背後的顧慮。

和複合型人溝通：複合型人即擁有兩種以上溝通風格的特徵的人，此時也要用複合的方式回應。（很多時候就是隨機應變）

1.換口徑

1.1含義：對方問你的是A角度，但你偷換個概念，用B角度來回應他。（一種處理情緒的方式，例如以誇讚的方式解決挖苦）

1.2適用場景：對方的態度不大友好，但我們還要維持基本的友好關係。（表面上還要過得去）

注意：這個方法容易被看成抖機靈，顯得不夠真誠，因此慎用。

2.換時間

這個方法可以在緩和完對方情緒後使用，即另找時間來解決對方的問題。

（例如，時間比較緊迫或突然的時候，不要立即答應/回答，而是通過換時間成為溝通的發起者）

極端方案：一分鐘暫停法。這個方法可以在處理對方表現出激烈、極端情緒時使用，即「找藉口叫個暫停」（比如說接電話、上廁所），以此改變節奏。（而且由於明確下一次溝通的時間，因此不是迴避問題）

3.換場合

例如將公開場合換成私密場合（「小事，不耽誤大家，會後我跟您說。」），此時具有公開身份/私下身份的區別。

當然，也可以擴大化處理，將私密場合換成公開場合，以升級一件事的重要性。（例如多找幾個人，但擴大或縮小場合都需要理由）（而且需要提前判斷領導能否認可）

4.換角色

4.1將自己的角色轉為提問者：將問題拋回給提問者（我覺得不太合適現在說，您覺得呢？）

4.2將自己的角色轉為主持人：現場有多人的時候直接問別人。（但有甩鍋嫌疑，因此該方法的前提有：①能夠把握住團隊關係的現狀；②知道接到問題的人能否接住提問→最好給更專業的人）

溝通置換原則：真話不全說，假話絕不說

1.不合適的信息不說，不合適的場景也不說。

2.在回應的過程中絕不說假話。

積極回應

1.必要性：溝通場景中，我們必須要有角色的信念感。不管今天我們是什麼身份，在溝通過程中，我就是主持人，負責接話題和傳遞話題的人。而且「積極回應」的意思能夠解決自身情緒。

2.方法：開口而出的第一句話都是給對方肯定，這樣可以讓對方都覺得談話內容是積極和正向的，無論具體內容如何。（這種方法可以彰顯「我很自信，我很有把握，我對接下來的局面很有掌控感」，而且即使是後續為負面內容，一開始肯定對方也可以雙方留下一個態度餘地）

讓自己在溝通中保持開放性，不是要展現「我願意聽大家意見」的姿態，而是真正地把對方的意見吸納進來。

因此，評判開放性的標準為：有沒有從溝通對象那裏拿到新的信息，能不能因此輸出一個更好的結果。

開放性的公式：

開放性=擴大共識+消除盲區

信息的四種模型

1.共識區：我知道，你也知道

2.我的盲區：我不知道，你知道

3.你的盲區：我知道，你不知道

4.共同盲區：我不知道，你也不知道

我知道、你不知道的信息會讓我變得傲慢；而你知道、我不知道的信息容易讓我喪失安全感，進而產生牴觸情緒。溝通的意義在於擴大共識區，縮小盲區。

保持開放的四個步驟

1.窮儘自己的已知。

2.盤點自己的未知：溝通之前，確認有哪些事是你應該知道或者希望知道的。

3.儘可能探尋對方的已知：用一些開放性的問題，引導對方多說出信息。

4.探尋你們雙方共同的未知，一起尋找答案，進一步擴大共識。

如何探尋對方的已知：少說「你」，多說「我們」

1.「你」這個字，激發了溝通對象的防禦狀態，容易引起對方的牴觸情緒。

2.「我們」這個詞彙，表明把我們自己變成責任主體→問題是雙方需要共同面對的，但主要責任在我。

3.如果對方說出「我們」，那就最好不過了

開啟對方的開放性：每說一段，都問問對方意見

1.不是全部說完後請大家提意見，否則大家不知從何說起。

2.通過過程中的每一步達成共識，最後在結果上達成共識

3.一些細節問題（提問技巧）

（1）可以考慮直接點名，但這個人需要能提出新的、正面的想法；而且在一個等級相對嚴格或者相對正式的職場環境裏，徵求意見要「從小往大」，若風格相對輕鬆，可以讓有想像力的人來拋出可能性。

（2）要拋出來一個具體問題，並輔助「我還沒想好」之類的話語減輕討論壓力。（表明不再是對（提出問題的）人作評價，而是對具體問題發表意見。）

萬能接話：「是個思路」「有啟發」

這句話在對方不配合或難以認同對方觀點時可以適用。

這意味着：不論你說了什麼，對我而言，肯定是一個思路。哪怕我不同意你，只要無關價值觀和法律，大部分情況下，我都可以說這四個字，保持溝通的開放性。

也就是說，不存在一開始就十全十美的方案，它需要我們在溝通過程中反覆地測試、調整和確認。

怎麼找到真正的目標

1.大部分時候，我們不是沒有目標，而是目標太多。因此才有「沒有目標」的感覺。

2.此時問自己一個問題：我馬上要做的事，和我最終要做的事，是同一件事嗎？

3.如果不是，就不要去做。從日常的繁瑣任務中找到你最終要做的事，這才是你真正的目標。

眼下拿不出方案的對策：6個月之後法

1.溝通雙方在眼下沒法拿出解決方案的情況下，想像兩個人來到6個月之後，並從這個時間節點回過頭看，今天的我們到底需要做什麼。

2.這種方法在需要給對方提要求，但無法嚴肅提起的時候尤其適用。（此時就能脫離此時此刻誰批評誰、誰給誰提要求的情境。）

3.為什麼是6個月：①屬於未來，可以脫離當下的很多現實障礙，幫助雙方把思路打開；②沒有過於遙遠，每個人都可以想像和掌控。

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2.只要溝通可以推動事物向前發展，比如，將問題解決一點，把共同目標往具體落實一點，那它就是具備建設性的。這個過程未必一定要標新立異（即不一定具有創造性）。

1.可執行的最小化行動：來，你們說，我在白板上記錄

2.可持續的行動階梯：拆解全部行動方案。讓對方在你設計好的路徑上不斷前進。每個行動階梯，都是你再次發起溝通的好機會。（而且每多一個動作，對方拒絕的心理成本就會變高）

3.每個節點的即時反饋：讓溝通對象對接下來的每一步都產生掌控感。

兩個技巧

1.來，我們抓抓落實

2.請您再給我提點需求：將溝通雙方結成共同體，把對方從停滯不前的狀態帶入行動的計劃中。（也可用於銷售場景中→這樣就找到下次溝通的機會，但千萬要做到相應要求，別當話術用）

如何面對不合理的需求

1.不管我們有沒有主動說「您給我提提需求」，對方都是會提需求的。客戶提要求，才是成交的前奏。如果什麼也不提，只能說對方沒有合作意願。

2.看似不合理的要求背後隱藏着其他合理需求，此時需要調用自己的專業能力，將要求轉化為可執行的行動方案。

3.對於無法做到或無權決定的需求，分項拆解進行說明。

為了保持建設性，不要使用負面詞彙

例如「煩死了」「沒意思」「討厭」，又如時間不夠和錢不夠，資源永遠有限。

人和人之間的距離可以分出很多層次。每近一層，就要消除一層距離感。破冰不是一次性動作，而是一個動態的過程。

1.雙線卡位：破冰的第一步，自我介紹，目的不是塞多少信息進去，而是要在對方的世界裏穩穩地「卡」住一個位置，讓他把你放置在他的記憶地圖裏。

1.1經線：我是誰

（1）首先要保證把自己的個人信息清晰地傳遞給對方。（咬字清晰）

（2）補充說明自己個人信息中對方不熟悉的地方，力爭清晰簡潔。

1.2緯線：雙方的共同關係（同校（同單位），同鄉，同好，同伴（共同的朋友，但需要判斷該朋友與對方的關係和我與該朋友的關係））

如何挖掘信息：在新媒體時代，很多信息都是公開的。除此之外，進入溝通現場以後，你可以多關注細節（但需要試探對方的態度後再去做）

2.展現關切：我和你不僅有共同聯繫，我還非常關心你。

（1）比如對方的發言、近期在做哪些項目等

（2）例如在飯局中，可以在加對方微信的時候說：「咱倆能不能合張影？這樣，我可就再也忘不了你了。」（然後當着對方的面把二人的合影添加到備註里→下次見面可以就照片中的細節，向對方表示關切，再次展開交談。）

（3）預先傳遞對對方的關切：「來的路上我一直在想，我說什麼才是您最關心的內容，好幫您節省點時間。」

（4）表示關切是為了縮短社交距離，但應當有度：不要超出兩個陌生人初次見面的社交距離（不要涉及到私隱領域）

3.營造掌控：把自己的一部分交給對方

（1）最輕的：把自己的聯繫方式交給對方（即使換了名片後，也最好在交流結束後，通過微信把自己的電話給對方→相當於重申一遍想與對方保持聯繫的意願）

（2）稍微重一點：把自己能夠馬上落實的一個行動交給對方。（提到什麼東西轉發給他）

（3）再重一些：把自己的一個「小秘密」交給對方。（這個方法在希望把對方發展成私人朋友時適用）

此時需要有意識地經營與溝通對象的關係。你想把雙方的關係經營成什麼類型——工作夥伴或者私人朋友——就可以對應地交給對方從輕到重不同量級的東西。

如何發起一對多的破冰（例如研討會或行業論壇）

1.先「摁」住第一個人。跟第一個人破冰之後，就能用話題「捲入」下一個人。

2.如何選出第一個人：①選擇在場的離你最近的那個人；②選擇在破冰時發現跟你有特殊聯繫的那個人。

破冰的第二天：和對方再進行一次輕量級的互動（防止對方遺忘）→例如給對方發個微信，對前一天的交流做出反饋。或者對方剛好發了一條朋友圈，你寫個評論。

1.用行動表達讚美：

（1）如利用身體語言（不斷點頭，身體前傾，口頭配合着說：「嗯嗯，是這麼回事。」）

（2）控制「摸機率」：在溝通時要盡最大可能少碰手機。（在你不得不碰手機的時候，需要跟上一句「抱歉」，避免誤會。）

（3）升級方案：①提高「舉機率」，在聽對方演講時，適時舉起手機拍攝對方的投影內容。②在對方發言時認真做筆記。

1.打追光

（1）發現差異：這個差異，不是對方與你之間的差異，也不是對方與泛泛的普通人之間的差異，而必須是對方跟他自己所在群體之間的差異。（誇獎相同點屬於忌諱）

（2）照亮行為，而不是照亮稟賦：要誇獎後天努力，而非「聰明」「某項天賦高」。但需要提前判斷對方是不是希望自己的所作所為被看到。

2.輕輕地（讚美）

（1）意思是讚美的表達一定要簡潔，不給別人造成負擔→如路上碰到同事時讚美一句即可。

（2）若希望讚美給別人留下深刻印象，可以通過郵件、微信、朋友圈等進行

（3）異性之間的讚美要足夠輕，甚至降低到「無性別」的程度。

3.深深地（讚美）

（1）要表達對方對於我們的影響之深——我由衷地讚美你，因為你的優秀深深地影響了我→將對方的優點嵌入自身生活。

（2）這種讚美可以很簡潔。

4.常常地（讚美）

（1）追光燈一旦打開，就別停下來。無論場合是大還是小，是一對一還是一對多，我們在哪裏，正反饋就在哪裏。

（2）讚美別人，不是為了別人，而是為了我們自己。當我們不斷向外界打出追光時，不僅我們身邊的人會高興，我們自己的生存環境也變得更好了。

（3）即使不想真心讚美，也可以通過「真話不全說」給出正反饋。

（4）讚美這項溝通能力，訓練的從來不是讚美本身，而是你的人際容納度

。養成給別人打追光的習慣，我們就可以發現任何一個人身上的優點。漸漸地，你個人的喜好便不會再干擾你的協作網絡，你周圍的人也會因此更喜歡和你協作。

如何回應讚美

1.不必用這種「虛偽」的自謙來否定別人的讚美，而是可以大大方方地回應：「謝謝，你真好。」

2.在此基礎上，更高明地接受讚美的方式，其實是保留一個開放性的結尾，讓對話可以無限繼續下去。

激勵則可以促使對方發生改變，沿着你引領的方向前進。

行為建模：從一個人每天偶發的、零散的行為中找出值得保持的部分，用簡單的邏輯整理一下，把這些行為變成方法論，使其不斷被複製和優化。

對下級的激勵：「你一定是有自己的工作方法。我很好奇，你能不能總結一下，展開講講呢？」

把對方正確的行為放大+反饋閉環（在總結「對方的總結」，告訴對方你是怎麼看待這個行為模型的→最後甚至可以拔高）

注意：只有對方的行為模型經由我們認真觀察，的確是有價值的，才能進行激勵。在對方的成果尚不值得激勵時，先別隨便激勵。

對平級的激勵：仍然是邀請對方總結，但方式不同。

1.若對方擅長表達，或者希望表現（控制型、表現型）：邀請對方當眾分享。

2.若對方不擅長表達，或者為謹慎型、溫和型：用文字方式展現

對上級的激勵

「你回去總結總結」轉變成「我想跟您請教一下」

仍然要注意反饋閉環

前提是：你得是一個真的值得別人尊重的下屬。（注意，這是一種刷存在感的行為，需要以基本工作成績為前提）

如何升級激勵

通過不斷「升級」場合的正式程度，增強激勵效果。（如：私下匯報→向上級匯報→向全體匯報）

上級佈置輔導人的任務，不僅在考察能力，還在考察人品。（輔導就是晉升的前道工序。）

「教價值觀」：應該怎麼對待工作、應該有怎樣的人生觀，「我年輕的時候……」其壞處在於：①我們並不知道對方的真實想法；②這樣的輔導也是無法度量的（沒法確定對方會不會）

因為價值觀過於重要，所以別教價值觀——不能停留在理念層面，必須落實成行動方法。

即告訴他往這個方向走更好，並且對方也認為自己配得上這個「更好」，想變得更好→那他會覺得我們是在幫助他成長，也會更加願意接受輔導。

植入方式：職業規劃、期待、戰略規劃等→總之，要給對方他想要的東西。（不只只是「我想要」的東西）

2.發現盲區：知道對方哪裏不行

最需要輔導的人其實並不知道自己哪裏不懂，哪裏理解錯了。所以，要麼不會來，要麼闖了禍才來。

此時需要主動出擊，但也不是要對對方的盲區先做出主觀判斷。發現方法是：「我做你看，你做我看」

3.實戰演習

輔導是你的責任，但活兒可是對方自己的。不能因為你已經輔導多遍，就想着替對方把事情擺平了。

此時為了保證心境平和，可以做個隔斷： 把輔導從日常工作中抽出來。（如專門時間或專門地點做復盤/輔導）這種隔斷也有喚起對方注意的作用：讓對方感受到你關注的是他的成長，而不是只想讓他把活干好。

4.額外環節：AAR（行動後回顧）

AAR更關注我們當時的思考過程→當什麼什麼發生的時候，你是怎麼想的。

選對人與淘汰人

選對人，比輔導人更重要；

淘汰人，也比輔導人更重要。

面試時，通過設計一些問題，把有相同價值觀的人篩選出來。

不會淘汰人不是善良，而是一個管理者能力的缺陷。（因為對勝任者不公平）

如何接受別人的安慰

1.自己能扛的，自己扛住。不要變成一個動不動向別人尋求安慰的人。如果要傾訴，最好還是找家人或者朋友。但如果對方主動問時，先表示感謝，然後再設限（比如鬧鈴）。

2.對於別人的安慰表示感謝。

3.對於那些不得體的安慰，趕緊用一個封閉式的句式，「謝謝，謝謝你的關心」結束溝通。

1.控制環境

1.1控制場合：能一對一的時候就不要當着他人的面批評，能小範圍的時候就不要在大範圍批評。（防止對方的心力資源產生無謂消耗）

但有時故意在公開場合進行批評，是在「表演」憤怒→施加壓力。但這種方法需要確保：①批評者具有足夠權威；②對方足夠尊重批評者；③現場其他人都認同批評者的做法。

1.2時間上的控制：批評最好發生在對方做錯後的第一時間，而不能攢起來翻舊賬。（否則批評往往會演變成對人的評價。）

無論是時間還是場合上的控制，都是為了通過控制環境來給對方營造安全感，讓他在一個鬆弛的環境中攤開自我。

2.定義問題：批評前一定要調查事實經過。

即便我們自覺已經完成詳盡調查了，批評之前還是要跟對方確認一下，事情到底是不是我們了解到的樣子。

核查問題清單：

1.今天把你叫過來是有件事想和你溝通，我對你某個行為不滿意，想和你談談。（明確信息+管理對方預期）

2.發生了什麼？（讓對方從他的角度把這件事再陳述一遍。）

3.你怎麼看這件事？（如果對方已經意識到了問題所在，則轉入 11.輔導環節→這時不涉及任何批評）

4.在發生這件事的過程中，你都試了哪些辦法？（若發現對方的看法不對，用這個探測對方有沒有主動解決這個問題的願望。）

5.你還有什麼想補充的嗎？還有什麼我應該知道，但是我不知道的？你還想給我提點什麼問題嗎？

3.刷新動作：了解到對方的問題後，把批評轉譯為一個具體行動，告訴對方怎樣才能做對。

4.設定反饋點：讓本次溝通在對方行為內閉環。（若對方改正則可以轉入「激勵」，沒有改正可以轉入「輔導」）

5.完成重啟（非必須）：需要管理對方離開那一瞬間的情緒→批評的最後一句話一定要讓對方說。（「這是現在的情況，你說說你的想法吧。」）保證對方離開時，他聽到的、聽懂的和你想要的是一致的。

如何接受批評

1.不要在公開場合暴露自己的情緒。

2.不要在批評過程中急於解釋。還是要讓對方說痛快。（領導批評時要做筆記→至少假裝做筆記）

3.千萬不要想怎麼安撫領導的情緒→而是要想怎麼解決問題（把對方的注意力轉移到解決具體問題上去）

4.主動和領導約定反饋點。

若對方的意見特別不靠譜，除非這個人是我們的直接上級或者某個利益相關者，否則絕大部分提意見的人其實並不關心我們最後落實的結果，所以，一般人隨口提個意見的話，我們展現出好態度就夠了。

但如果是利益相關者，則需要坦誠地告訴對方，我為什麼沒有那樣做。此時應該論證的，不是對方提錯了，而是時機還不成熟，我們實際是可以把事情做好的。

績效面談中，領導代表的不是個人，而是整個組織。所以，這會是一場特別正式和嚴肅的談話。

對領導而言，績效面談就是其對團隊的績效水平、工作方式進行干預的重要時刻。這個短短的面談和打分數、調工資、發獎金緊密聯繫在一起，在此情此景中，員工的注意力是高度集中的，特別容易聽進你的話，談完之後也會特別積極主動地去落實領導的要求。

1.時間意義上的正式感：提前預約，親自預約（而不是委派秘書通知）。（①不要指定時間，最好提前空出幾個時間段供下屬選擇；②提前和下屬溝通，讓他在談話之前專門準備幾個問題）

2.空間意義上的正式感：在一個獨立的、不受干擾的封閉空間進行面談。而且，特別注意不要選在你自己的辦公室。（防止對下屬產生壓力和對其他人產生干擾→具體空間需要設計，如投影儀、提前打印材料、雙方落座的視線能成一個90度夾角。）

3.話語意義上的正式感：評價要非常準確，不能有模稜兩可的地方。嚴格按照公司制定的一套標準給對方反饋。若公司沒有制度，可以問「假如咱們說滿分是100分的話，你給你自己的工作打幾分？」（重點不是分數，而是把對一個人模糊的評價拉到關於一個具體問題的討論層面上去。）

討論「分扣在哪裏」時，要釐清一對概念：工作紀律與績效評價。

績效面談是一場針對績效結果的談話，那些在工作現場就應該及時指出的工作紀律問題，不宜出現在員工績效的討論上。

討論完扣分後，需要討論「後續可以從哪些方面，把扣掉的分掙回來。」→明確對員工的要求，讓對方能夠針對性地行動。

2.換框架：給員工看看大局

1.這個大局框架有可能是公司明年的某個新戰略目標，也有可能是你們這個部門在整個公司中的新定位，當然還有可能是你自己提出的一種新的工作方式。

2.具體換框架，問以下三個問題

你知道明年公司最重要的目標是什麼嗎？（新的機會）

你知道公司的目標對咱們部門意味着什麼嗎？（新的要求）

你知道這對你意味着什麼嗎？（取捨）

3.其他換框架的方法：如給一個「目標對象」（讓對方在能力發展層面，有意識地與更優秀的人對標。在目標的能力框架之下，了解其自身有哪些能力是可以補齊的。）

1.第一是讓對方有掌控感。第二是你要結合他的想法來判斷，這場績效面談，對方究竟聽懂沒有？他對自己的定位和接下去的計劃是什麼？

2.在績效面談的過程中，管理者應該把每一種選擇的好處和代價攤在下屬面前。

1.若領導走過場：就說明他不是一個值得追隨的領導。那你可能要在公司里觀察，有沒有比他更願意帶人的領導，如果有機會就爭取調崗。

2.若感覺領導面談水平不高：有時候可能是因為沒有看到全局。而如果領導確實沒有準備充分，此時可以「反客為主」，發起一個主動的探索，比如請他給你打個分。

3.若領導很認真：誰的準備度高，誰就能掌握談話的主控權。（但注意，不管誰是發起人，面談的目標都是圍繞「透明化」設定的。所以，要讓代表組織的領導清楚地知悉你的想法。）

1.準備好開場白，在會議一開始就向所有與會者傳遞一個強烈而清晰的信號：「我是主持人，由我把握會議程序，你們都要遵守我制定的會議規則。」

2.開場白內容：明確會議的時間、節奏和討論範疇→單刀直入地宣示會議目標。

1.要冷場時：①我們分個組，大家把意見在小組裏先統一一下；②給每個組發一張大白紙，大家把意見做一個可視化的呈現

2.過於發散：①提醒時間；②叫暫停；③吹犯規（上級犯規的應對，一是會前溝通，幫領導準備；二是加強規則管理的信號（如用鈴聲））

1.領導發言不是結束環節。領導提出的只是他的想法和要求，並沒有做任何「關閉會議」的動作。主持人一定要在領導發言後總結整場會議。

2.好的會議總結本質上就是口述一份會議紀要，就是就事論事。

3.如何做好口述：①要高度管理自己的注意力，在每個討論環節結束時將形成的決議記在筆記本上，或是填寫進格式化的表格里；會議紀要的核心要素包括：決議，也就是下一步的行動是什麼？每一項行動的責任人是誰？行動的起始時間和截止時間是什麼？

②主持人要提及所有人的意見。

③可以巧妙地表達自己個人的想法。（「我現在不是主持人了，我談談我的感受。」）

1.不能聊的事項：①開會的正式內容（避嫌）；②不能閒聊天（不要討論私生活，顯得不專業）

2.最簡單的溝通方法是發起一個請教——稍微提前關心一下周遭落座的與會者，問問他們最近在做的工作、發生的事。（幾乎在所有社交場合，像這樣用請教的方式來發起寒暄，都是一種低調但有效的社交方式。）

1.關閉過去的四個原則

（1）道歉越早，代價越小。

（2）把道歉和彌補損失分開。

（3）誠懇的態度比做任何事都重要：爭取面對面的機會，將對方「拽入」接受道歉的場景（若對方說沒必要，找個事情順便道歉（我也不是專門為這事來的））

（4）接納對方的情緒，引導對方釋放情緒。（「我完全明白，您現在肯定特着急。」「要是我，我也會特生氣。」）

（1）帶着方案來：接下來我準備怎麼辦，我的新方案是什麼。

只要你在新方案里提出了具體行動，對方的興趣就會被喚起，他的注意力就會被吸引至未來，而不是停留在你犯的錯誤中。

如果不知道對方想要什麼，這個時候就「上的請教」

如果他不接這茬，其實也不一定是還在生氣，有的時候可能就是沒有新的補充了。其實還可以把話題接着往下走，用「上個小禮物」的方法推進雙方的關係。

向內部同事道歉時確實可以隨便一點，但向外部客戶道歉時，相對安全的做法是送書。送書首先要送好書、新書，其次要在品類上挑個好兆頭，比如書名有非常積極的意涵，或者書的定位很高大上。（但萬能禮物是演出票或者電影票，把兩張票裝在一個精緻的小信封里送給對方）

對方不原諒怎麼辦

1.不管對方是否接受道歉，我們都要把道歉對應的動作做完，這是我們對自己的一個交代。

2.小事打個時間隔斷：把時間段稍微拉開一點（一周左右），再做一次溝通→等對方情緒平穩一些之後，再把我們前文介紹的道歉流程走一遍。

3.大事第一時間請求支援（例如得罪客戶）：如果有我們承擔不了的責任，應該第一時間向上級請求支援。

跟上級請求支援時，正確的做法應該是先向上級道歉，用前文介紹的流程向上級說明情況。除此之外，還可以先買個小禮物，跟領導打聲招呼。

道歉只是一個承前啟後的節點，對方能否真正與我們和好如初，還要取決於我們未來長期的行動。

如何接受道歉

1.坦然接受對方的道歉。在對方道歉時認真傾聽，表示肯定，告訴他相關情況你已經了解。

2.要阻止對方把問題升級→在什麼層面產生的問題，就在什麼層面解決。

3.道歉如果涉及外部關係，該秉公處理的就秉公處理。（要區分道歉和賠償→一方面是防止對方認為你沒有接受他的道歉，還在利用賠償打擊報復；另一方面是防止你自身的情緒和對方需要賠償的事實攪在一起，將事態複雜化）

如果不對別人的課題妄加干涉，那麼就會發現，需要我們調解的矛盾其實沒有那麼多。對於絕大部分找過來叫我們評理的人，我們都可以這樣回覆：「不好意思，我實在沒有資格，也沒有能力做這件事。」

成年人若是起了衝突，想要通過「解扣」（把雙方的疙瘩解開）來恢復原狀基本是不可能的。

「補網」：你作為網絡中心，只要加固好你自己和矛盾雙方的關係，就能保證他們不從網絡上脫離。

1.處理情緒

首先要引導對方儘可能地傾訴，先讓對方說痛快了，甚至說累了，這是溝通的起點。

其次要接納對方的情緒，這是為了獲取對方的信任，讓他覺得你是站在他的立場上考慮這個問題的。

最後要製造「認知失調」→把對方的情緒徹底掀翻在地上，告訴他這個情緒沒有價值。（從而製造雙方溝通的切入點）

1.為避免情緒升級，溝通過程中儘可能不要評價另外一個當事人。（不管是附和還是反駁→評價會調動對方的情緒）

2.製造「認知失調」不是全盤否定對方，而是指出對方認知里的一個盲區。

2.重建目標：在對方的頭腦里植入新東西

「我要公道，要對方給我道歉。」是尚未走出情緒的反應。

此時可以問「好，我們做個假設，道歉之後你要幹什麼？」如果沒想過，直接說「我覺得沒想過是不對的。我們跟別人的關係，我們自己的發展，我們自己的幸福生活，肯定不是寄托在那5秒鐘上面的，肯定要有下一個目標。來，你現在靜一靜，咱們把目標排排序。」

最後問「那按照你這個目標，你願意陷在處理複雜人際關係裏面嗎？」

關鍵在於：運用一系列封閉性的提問，把對方既定軌道上的既定目標逼問出來。

3.最小改善

對方給出的目標可能過於深遠，難以處理眼前情緒。此時需要為對方設計一個最小化的改善動作，方便他立即投入行動。

但注意，一定不能把對方的注意力再拉回矛盾衝突之中（比如要求對方和好）

一定要找點東西轉移對方的注意力

另外，還可以引導那些思路開闊的人自己說出最小改善的計劃。如果對方制定的計劃和你的想法沒有實質上的矛盾，鼓勵他儘快行動就可以了。

例如「有問題當下、當面跟當事人提，不允許通過第三方傳話，傳話會被公開問詢」

1.救生員：字面意義上指的是那些在危急關頭現身，向我們提供幫助的人。

2.只向他們發起一類求助，就是藉助他們豐富的工作、生活經驗，指點我們往後的幾步棋該怎麼走，或者告訴我們向誰求助最高效。

3.適合條件

（1）你和對方的工作、生活有一定的交集

（2）在雙方有交集的前提下，不能有直接的利害關係。

1.開門見山

委婉和延宕，只會放大對方因為被拒絕而產生的負面影響，並不會起到安撫的作用。

開門見山的標準：

1.第一時間：對方提出某個要求，我們判斷以後覺得行不通，要在第一時間告訴對方。

2.第一人稱：不要為自己的拒絕胡亂找藉口。（在職場中，如果長期為自己找這種託詞，就會給人留下「沒有主見」「沒有決策權」的印象，這可比得罪某個具體的人更嚴重。）

但在拒絕時應當附上相應的理由，即使是「我忙不過來」「時間有點緊張」這種沒有信息量的理由，都會讓對方覺得拒絕是可以接受的。（但不要撒謊，並且最好只用一個理由來解釋→只是給對方一個台階下）

2.移花接木

若遇到難以拒絕的人，則可以給出替代方案。

若沒有現成方案，則可以「Yes, if」（延遲交付或交換條件），但如果對方接受了我們提出的條件，後續我們就要履行承諾。不出爾反爾，是使用這個技巧的先決條件。

但注意，加工資不能成為完成工作的必須條件（每個公司調工資都有特定的時點，只要你的表現出色，在特定時點上該怎麼談就怎麼談。）但不同於工資，和項目直接相關的獎金是可以談的（不過需要注意組織差別）。

提前設定規則，解決系統性問題

當你發現自己老是反覆遇到同一種情況需要拒絕時，就應該意識到，這不是拒絕某個人的問題，而是你的系統本身有問題。你應該採取的行動是：提前設定好規則，把反覆出現的問題集中消滅掉。

如果你覺得某類拒絕場景在你的工作、生活中是頻繁發生的，你也可以通過規則前置的方式，把這些問題先行處理掉。這種方式不僅適用於個人的工作、生活，甚至可以成為一個組織的運行規則。

如何對待被拒絕

1.不要死纏爛打

2.當你去給別人提要求的時候，手裏就應該準備好次優方案。（很多經驗豐富的人，在溝通時提出的那個次優方案才是他們真正想要的。）

如何克服緊張

1.不要急於開口說話，要先穩住才開口（例如把筆記本翻開看兩頁再起身→調整呼吸+表現誠懇；又如現場人不多時，想辦法向前走幾步，走到前面和大家說）

2.肯定有人會對你的發言感興趣→這個時候找到這個人，對其發言即可。（或者對孩子講話也行）

3.即興發言要在極短的時間內完成。交付一個感受，烘托一下氣氛，表達一下對在場其他人的認同，這個任務就已經完成了。

閒談看起來溫和而發散，但它並不是沒有目標的溝通。閒談是閒聊天，可不是聊閒天。（目標是優化雙方關係）

方法一：上個請教

1.要結合對方的特點，請教一個特定的、明確的、有場景性的問題。

2.要請教對方擅長的領域。

1.在向對方請教時，不能拋出封閉式問題。

2.「多給一點」意味着你要為對方提供更多信息抓手。（開放性+針對性）

3.假如你在閒談里是回答問題的那一方，也要注意「多給一點」。（可以回答後追問）

閒談追求的就是這種開放性的交互。通過「多給一點」的方式，對方會感受到你的尊重和善意，你們也會因此變得親近。

方法三：深度破冰（需要長時間閒聊時→如飯局）

1.除了說明「我是誰」「我和你有什麼關係」，還要想想與這個閒談場景、這些人有特殊關係的事件或者故事。（故事中有不少可以用來發散的線索，對方抓取線索後，就可以接過話茬來說。）

2.至於我們在社交場合的談資，其實是可以通過「強準備」完成的。（讓對方意識到你平時就很關注他，感覺自己受到了重視）

方法四：管理人設（不要談不該談的東西）

1.談資不僅要和對方的經歷相關，還要符合我們本身的「人設」。

2.在閒談場景中，最令人反感的不是不說話或者把天聊死的人，而是誇誇其談的人(know-it-all)。凡事都要摻和兩句，其他人就沒發言機會了。（此時沒有尊重其他人）

3.應該有意識地將那些不應該談的話題剔除出去，甚至可以坦率地承認，有些話題我們完全不懂，把它們交由在場的其他人解釋。

4.更重要的是，當我們明確「不談什麼」的限定後，它會反過來增強我們的人設。

儘可能避免在閒談中聊到彼此的三觀問題，這是一條「強邊界」。觀點類的問題特別容易引起爭論。（閒談的目標是發展關係而非吵架→此時直接請教）

其他敏感話題：疾病、宗教信仰、情感私隱、個人經濟狀況等

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1.只要對方在跟你閒談時感受好，有收穫感，就可以了。

2.好好挖掘「你是什麼」，也就是你能為別人貢獻價值的地方，會讓你成為一個專家型的社交高手。

3.在一對多的場景中，不要主動跳出來展示，最好還是請教大家→讓大家有話可說。

飯桌上實在沒話說了，就可以聊：「某某某年，你在哪裏，在做什麼？」（選擇大家有共同記憶的一個時間節點。）

一些適合一對多閒聊的話題

·過去一年，你發生最大變化的一個認知是什麼？你對什麼事的理解變了，為什麼？

· 過去一年，有什麼事你以前從來不做，但是現在開始做了，這個行為是怎麼發生的？

· 過去一年，你戒掉了什麼？

· 過去一年，你發生的最大改變是什麼？

· 最近兩個月，你有沒有看過什麼好書/好展覽/好電影？

注意：當這個問題在人群中傳了一圈，重新回到你自己身上時，你能為這件事貢獻什麼價值。（否則只是激發討論，而沒有傳遞價值）

如何讓自己有「辨識度」（把自己變成別人閒談話題的起點）

可以給自己專門設計一些小特徵。比如髮型，或是像胸針、手機殼這類的小配飾。

提案面向外部，匯報面向上級。

但是，二者都要基於前期調研工作，向老闆或者客戶進行正式陳述，爭取對方的認可、批准和授權，從而推進下一步的計劃。所以，二者在方法上是相通的。

匯報不是請示，而是演習

1.請示是把工作中的大小事項交由領導決策，那我們肯定要儘可能把信息鋪全。

2.作為一場「演習」的提案，其實是在告訴老闆：「我在正式打仗之前組織了一場演習，現在我給您看看演習結果。（怎麼打的、怎麼贏的）」→減輕對方的思考和決策負擔，讓領導和客戶提前看到我們的工作結果。

1.融目標

把領導或者客戶的目標和我們自己的目標結合起來（大局觀）

此時可以「穿越一下」，來到活動結束後的發佈會現場——你在這場發佈會上要說些什麼呢？→活動的亮點是什麼？有沒有做什麼創新？活動效果怎麼樣？大家有沒有什麼難忘的瞬間？（遺憾最小化框架）

對於內部事務：穿越至你領導作年終總結的那場會議上。→哪些業績是領導希望放在這個會上重點闡釋的，哪些說法是這個會上會作為重要任務提出來的。

若提案涉及很多方面：

首先不要指望一次匯報/提案就能解決所有問題，而是要把大方向的溝通和細節溝通拆開，分成兩次甚至多次提案來操作。

其次，我們要有意識地製造「聽覺錘」，即選擇一個關鍵詞句，在提案說明過程中反覆強調它，把它植入大家的頭腦。

2.搶進度

搶進度，不只是為了增強你的說服力，也是為了增強你的責任擔當。→你要推銷的不是方案本身，而是你自己——一個負責任的人。

搶進度，不是簡單地說「我要做得快；領導沒批准，我先幹起來」。

兩個可行的方向

1.把會影響實質性成果的工作往前做。（早晚都要做的工作→如競品分析）非成果性的工作搶進度就沒有說服力。（甚至有負作用）

2.把能展現自己決心的工作往前做。

3.提訴求

提訴求，不是讓提案對象立即表態，全盤接受你的方案。

應該提出一個最小化的訴求。這個「最小化」的定義是，只需要對方輕輕戳下手指頭，當場就可以把事情確定下來。（修改意見或指點→把對方拽了進來，變成了你的共同體。）

如何徵求反饋意見

1.最通用的一個方式是，主動邀請對方參與到你的陳述之中。（匯報時就有徵求反饋的環節→用一個封閉性的問題，引導對方說「是」或者「不是」。）

2.另一種可以預先設計的是「大反饋」。就是在你說完整個方案或者某個重要的部分後，提一個開放性的問題。

若問題難度很大，先沉住氣，弄清楚誰提的問題

（1）若分量不重：先安撫情緒，回頭研究

（2）若分量很重：積極地創造開放性的溝通機會→安撫後約時間單獨匯報

當我們提案或者匯報時，歸根到底，我們推銷的是自己這個人，而不是某個方案。所以，無論碰到怎樣的挑戰、刁難，都要表達對在場所有人的尊重，向他們呈現一個最好的自己。

競聘不是為了贏

1.競聘結果很多時候與你在現場的表現無關。因為別人對你的印象來自日積月累的觀察和交往，你平常的工作業績才是決定你能否升職的關鍵。

2.公司需要把答辯現場當作一次公示，讓所有人可以親眼見證，你作為某個崗位的候選人是不是真的能夠勝任（未來能否幹得好）

3.競聘可不是為了一時的輸贏，而是無論輸贏，都讓在場所有人對你的未來表現產生長遠的信心。

競聘=請戰

競品的兩大前提：①肯定現狀，肯定領導或者前任同事的既有部署。（迴避衝突）②詳述接下來要做的具體事項。

1.不要說前任的壞處，要肯定現有戰場

你可以不感激前任同事教了你多少東西，給你打下了多好的基礎，在極端情況下，你甚至可以對他一字不提，但永遠不要說前任的壞話。

事實上，你和前任同事只有一個關係：戰場是他擺的，而你在過程中發現了一個戰機。所以，你要展現的是對現狀的理解

2.不要擺過去的功勞，要講未來的打算

炫耀自己過去的成績在這個場合是無效的。更嚴重的問題是，擺功勞，很多時候是在搶奪別人的勞動成果。

3.不要說對未來的暢想，要說對未來的抓手

你在競聘的場景中應該告訴領導，如果你競聘成功，你想立即組織一場小戰役；要打哪兒，怎麼打。把你的打法描述清楚，那麼所有人都會被你帶入一個具體的情境，去看哪裏要討論，哪裏要發言

4.不要光講準備，要突出個人特質

當你把自己的特質羅列出來，證明自己是和這個崗位最匹配的人，領導就很容易決策了。

5.不要因為落選鬧情緒，要備好敗選方案

從組織層面說，鬧情緒反映的不是這次崗位應不應該給一個人的問題，而是從此以後這個人還能不能重用的問題。

敗選方案應該由兩個小互動組成——首先要想好和負責決策的領導有一個良性互動，其次要想好和當選者有一個良性互動。

和領導互動，就是不讓領導操心，不給他增加負擔。

和當選者的互動可以儘量簡潔一些：「熱烈祝賀，哥們兒，回頭多聊聊。」只要釋放出「願意與你保持溝通」的信號就可以了。（不要說太多，否則顯得虛偽）

1.對成功晉升的人：第一杯酒，當然要表示祝賀。第二杯酒，就要表示認可，說說這位下屬的優點、亮點。這是要讓別人看見，領導確實對這個人很認可，以後要好好配合新領導工作。而到了說給本人聽的第三杯酒，就要提要求，說期待。

2.對沒有晉升成功的人：第一杯酒，依然表示祝賀。（提名就代表了組織的認可）第二杯酒，就要用更具體的分析來幫他重建信心。關鍵在於後面優勢的分析。這是讓周圍的人都看到，這位同事沒有晉升成功，只是某個小地方還不夠好。最後第三杯酒，還是提期待。這裏的期待，更多的就是鼓勵了。