#批評#
 
這不是劑量問題，這是性質問題。
批評有一條細細的、意識幾乎難以覺察、人常常不願接受的紅線——批評只能給邏輯、給疑問、給論證，不可以諷刺，不可以定罪，更不可以用作構陷的工具。
 
舉個具體例子：有人給車換輪胎沒放好千斤頂。
 
「換胎必須先把千斤頂放好，否則會xxx」、「放好千斤頂的標準是xxxx，你這樣做在x個方面不達標，這會違反合同」。——這是批評（criticize）。
「修車都不放好千斤頂，你真是蠢到家了」 「你哪個師傅教的？」 「你是不是說明書都看不懂？」——這就不是批評，而是借批評為名的攻擊和侮辱（assault）。
 
「你不放好千斤頂是不是想製造事故壓死修車工？」——這是入人以罪（criminalize）。
 
面向大眾拿大喇叭廣播：「ta不放好千斤頂就是為了製造事故壓死人」。——這是構陷（defame）。

很多人把批評分為「善意批評」和「惡意批評」，這個說法本身其實是錯的。
批評（criticize）必須也只能是善意的。
沒有善意，哪怕一個髒詞都不帶，扯盡了天下正義大旗，本質也是迫害。
侮辱、入罪、構陷，都是利用了人們不得不對批評給予的寬容而得逞的、化妝成批評的惡行。
心裏就沒有這些界限意識、不時刻掂量自己每一句話、每一個字有沒有過線的人，其實基本就做不到有效批評。
人不是不歡迎批評，而是批評是一門高度複雜和敏感，有非常複雜的紅線，需要堅強的原則性、高度自我克制、清醒的動機自覺的技能。
絕大多數人所以為是「批評」並且本能厭惡和抗拒的東西，其實根本就不是批評，而是被人的本能看破的喬裝打扮、深深寄生在人的惡意本能中的迫害。
而一個真正懂得批評是什麼的人，可以用批評造就常人難以想像的傑出人物，可以成就照耀後人的偉業。
這些批評是貴如黃金，甚至可遇而不可求的。
求之且不得，何談厭惡？
 
很多人呼籲寫細一點，那麼就寫細一點吧，批評的法則的確也是一個很要害的問題。這種能力學好了、用好了，的確是一種強大的白魔法，
首先我們談批評的標準操作。
第一步，是要分析自己的批評衝動本身。
先問自己，你想要這個批評造成哪些淨改變？
你要把這些訴求全面的列出來，確保這些訴求是批評所可以達到的、可以合法追求的結果。
一般來說，人們通過名為批評的行為要達到的幾種典型的訴求包括：
a）補償自己的不滿情緒。
b）以最低的代價（也就是避免自己需要追加投入或做出改變）終止和預防自己因該被事務連累而遭受的持續損失
c）破壞對方的自信，軟化對方的立場，使對方變得更易接受自己的安排。
d）破壞對方在組織或社會中的地位和影響力，使其失去威脅。
e）幫助對方認識到自身的問題，提高達成其自身目標的成功率。
你要檢查一下你自己的批評衝動里包含了哪些訴求。然後對這些訴求做一下梳理。
這些訴求是正當或者不正當撇開不談，從純功利的角度來說，首先你要想清楚的問題是——它們是否適合用「批評」這個手段來需求解決？
這個問題沒有看上去這麼簡單——當然，批評是可以在早期起到這些效果的，不然也不會有這麼多人來冒用這個手段。
但是代價就是一旦作了這些用途，你的批評權就會磨損。多做幾次，就會磨損殆盡。
你要充分的意識到，這是一種對批評權的損耗。
批評權這東西，其實比黃金還貴。
眼下這件事是否值得用磨損批評權為代價來解決？
你是要把你的批評權用在報復ta考了低分讓你丟臉上、用在自我吹噓、榨取崇拜上，還是用在勸阻ta和明顯危險的人的來往、選擇不可持續的職業生涯上？
如果你把批評權用在批評所不該擔當的任務上，並且長期這樣做，那麼你的批評權就會取消。於是在真正重大而要害的事情上你就會失去批評權——倒不見得你沒有說話的權利，只是對方可以（並且也幾乎必然會）置若罔聞。
信不信由你——到時候你會發現就那一件事你沒能挽回，造成的損失就足夠抵過一切你自認為達成的成就還有餘，以至於使得以前那些所謂的指正顯得微不足道、可悲甚至可笑。
就像教孩子開車，把你的影響力全浪費在了讓ta學會了怎麼開空調卻沒有教會ta踩剎車、打方向盤一樣。
多少人在「拿筷子」、「彎腰駝背」、「做有坐相」、「笑不露齒這類事情上耗盡了批評權，到了孩子要和小混混真愛不渝的時候噬臍莫及？

所以，從純實踐的角度說，所謂正確的批評和錯誤的批評，其分界線就在於「這一項批評的行為是會磨損還是會增厚你的批評權」。
錯誤的批評，越批評越要加大音量，直到加無可加、只能眼睜睜的看着它漸漸變得毫無效果。正確的批評，則不需要做這樣的掙扎，受這種折磨。不但不掙扎，不折磨，反而越用越被需要，越用越舉足輕重。
而正確和錯誤之間的一大關鍵問題，就在於你讓批評承擔了不該批評承擔的任務。
那麼什麼樣的任務是不該批評來承擔的呢？
先看「平復自己的情緒」的問題。
你的情緒受傷，就不應該用批評來表達。情緒受傷，如果你認為應該表達，那麼就坦白的表達——「這些行為讓我的感情受到了傷害，如果我的感情受到傷害對你來說是一種損失的話，我們應該商量一個成本最低的手段來合作避免它再發生，並且討論一下我們如何分擔這份成本」。
你的感情受傷，這是一個problem，一個issue，一個現象、一個待解決的中性的事務；不是一種罪行、一種失敗、一種待償付的債務，這並沒有給你任何神奇的審判權和暴力免責權。你的受傷現象有機制、有規律，解決它有方法、有成本，如此而已。
解決感情受傷問題的過程，應該是一個探尋機制和規律，尋找方法、處理成本的問題。
而且這個成本理所應當由你自己承擔，對方是出於愛才產生分擔的意願。
你是沒有任何義務為不傷害我的感情而付出任何成本的。完全是因為你愛我，所以我的痛苦才會成為你的損失。我相信你愛我，所以我才可能開口把你邀請到這個討論中來。
我們討論的基礎，是如何合作避免我們雙方的損失，不是為了避免我的損失。
不清楚我的感情敏感點，不對你構成一種該當指責的過錯——因為連我自己也要疼了才知道哪裏會疼。
既無過錯，又何來「報復」可言？
這種感情受傷的特殊機制，是沒有行業標準的、沒有自然常數、一致設定的，這就使得「批評」在此不能適用。因為批評必須基於共同接受的邏輯前提。
基於對方也知道和承認的前提和法則，補足對方運算錯誤的地方，這才構成批評；基於對方根本茫然無知、或者並不認可的、你自己單方面認同的法則，這不是批評，而是一種佔領和統治。基於你自己認可而對方甚至不知道的法則判定對方有錯，並因為對方不接受這個判定而實施言語、經濟、社會關係或物理暴力的攻擊，這是人對人的戰爭行為。如果這竟然來自宣示了愛的人，則不但構成戰爭行為，更是一種珍珠港式的偷襲了。
不要說批評權，就是對話權、談判權，乃至於「見到權」還能被保留，都要感謝對方的寬容了。

再看b，用批評來防止自己的連帶損失。
如果對方是你的僱員，你不需要用批評的方式來達到這個目的。你要用重新清晰表達工作方法和輸出物的質量要求的方式解決問題。
如果你做上述兩項工作的成本過大而且成果對於大部分合作者而言已經能保證足夠的輸出物，那麼就結束合作關係。
不要用「批評」解決問題。
如果你身在一個你說了不算的環境裏面，那麼攢一些資歷，找機會換一個主管有人事權的環境。
不要用「批評」解決問題。
如果你也沒有能力換環境，也沒有能力在本環境裏換人，那麼考慮一下此人工作效率低所造成的損失和進一步改進工作指南的成本誰比較大，如果後者大，那麼就認命。
一般來說，「沒有更多的成本可投入到改進工作指南上」都是個偽命題，其實就是想要偷懶，把責任推到對方身上自己就不用再幹活罷了。因為「進一步改進工作指南」是一個上不封頂的可以無限改進的技術。
堅持繼續改進，其實不是「太便宜了這小子」，而是對你自己將來能走到哪一步的決定性的選擇。
真正的領導者都是教育家，是能把話說得愚鈍的人也不會理解錯、也能執行的人，因此才能用遲鈍的人完成任務，才能不受精英的脅迫。這也同時保護了手下的精英，避免ta們生出一些「大膽的想法」，從而保證組織的長期穩定。
你偷了這懶，也就閹割了自己的事業，又佔到了什麼便宜呢？
不要用「批評」解決這個問題。
再看破壞自信，讓對方易於接受自己的安排這條。
這麼說吧——這是自己手裏不能成事，沒有足夠的利益可以去行「利誘」，於是自以為「威逼」會比較有用。
能「利誘」，絕對是「利誘」更有效；不能「利誘」，建議先做到有利可以拿來誘。因為「威逼」並不能使得一個不能創造價值於是無利可誘人的人突然變得有價值可以分享，這只不過是打着從對方身上直接榨取利益的算盤罷了。
對方跟你結成一個團體，團體的收益不是對外努力創造出來的，而是從ta身上擠出來的，這個靠借着批評為形式的震懾和威逼，仍然是不可持續的。
到了崩盤那一天，對方再不自信也奉陪不下去，你所榨取出來的利益恐怕未必能抵扣退無可退者的報復。
假設來個收支相抵，那麼你折騰這麼久的「批評」就是一種非常低效的勞動。有這精力，何必不練好幾門手藝做一個實在的手藝人呢？何必要花這麼大的精力，去「賺取」一種無謂的影響力、干一個你自己也沒能力干成的事，賺那微薄的、而且將來還會回吐不知幾成的利潤呢？
這也是虛擲你自己的青春。
批評也許可以用來造成對方失去自信的效果，但是造成這效果對你的收益是得不償失的。
批評不能解決你的問題。
從另一面來說，擊潰了對方的自信，常常是以造就對你的個人崇拜作為直接結果的。很多人之所以要這麼做，就是因為這種受崇拜的感覺非常美妙，猶如封神。
殊不知人家拿你當偶像，完全沒有了自信，一切對你言聽計從，你也就背上了最終必然背不起的偶像包袱、有責任維持偶像戰無不勝的「行業標準」，哪次敗了，你讓對方篤信不疑的理論仆街了，對方有極大的可能將自己的人生不幸歸因於你的「教導」上。
你收了對方的祭品，你有把握當這個神麼？能當多久？
追求這種快感是極其愚蠢的事，也不會有什麼好下場。
所以批評不能用來解決這個問題。

至於說用「批評」為形式破壞對方在組織中的地位，這主要發生在處於平行競爭狀態的兩方之間。
比如張總用這個手段打擊李總。
這件事就比較微妙了。因為這件事涉及到了四方——張李的老闆、張、李和其他圍觀群眾。
首先是老闆這一方。
老闆不應該允許批評起到可以「打擊人」這個作用。
誰在批評之中用到了哪怕一絲一毫的品評個人的用詞和語氣，誰就私下被訓誡，公開做自我檢討。訓誡再三，沒有改進，這人就要走人。
業務問題、效率問題、決策問題隨便你說，品評人的性格、風格、價值，哪怕玩笑也不許開。
作為老闆，尤其是生意穩定之後的老闆，首要的任務就是保證組織倫理的健康。老闆自己要精深的研究什麼叫就事論事的批評、什麼叫人身攻擊，老闆的神經要對任何這類隱晦的嘗試高度敏感，並且要發出一切可能的信號——在我這裏用這種手段，只要我看出來你是故意的（或者經過提醒你不改正），你一定無所得，而且必有讓你自己體會得到的損失。
你想打擊對方？我是老闆，我不讓對方受到打擊，ta就不會受到打擊。你想靠這個往上擠？我是老闆，你可以試試這樣做是擠上去了還是被擠下去了。
我可以理解你在別的企業裏面學成了這一身病。但是在我這裏，我的繼承人、代理人必須遵從這條法則。誰不守這條法則，ta的位階就只能往下走——因為只有這樣ta造成的危害才能夠局部。所以你想往上走，想我這裏往上走——讓我把話說得明明白白——絕對不要嘗試觸碰這根紅線。這對你的職業生涯的打擊會是致命的，其危險程度與業績造假不相上下。
所以，在我這裏用這種手段去打擊對方的組織地位，你最好祈禱我看不出來，否則只要我看出來了，這對你絕對是得不償失的，你在含沙射影、夾槍帶棒之前，做好有被開除的心理準備。你先想好——這句槽值不值得拿職業生命去吐，想好了你再吐。
如果別人這樣對你，你放心，只要我在一天，那人就不可能因為這個討得了好。
在別處、在年輕時候，在下位養成的這種習慣，我給你時間儘快改。這個習慣在我這越往高管理職位走、要求越殘酷。
不要有任何僥倖。
只有這樣的老闆，才能保證這個工作環境裏能有持續改進、能把組織的力量集中在對付業務上，能保護討論的有效性和專業性同時保證組織的有效性。
有永續生存保證的企業，沒有不優秀的。作為企業的領袖，我首先關心的是企業的永續生存、保證企業的經驗和資產永續積累、組織高層的積極有序傳承，而不是眼前的一次兩次業績。
在我手下擔當任何領導責任——尤其是享有人事權——都最好對這個基本法則有清醒的認識。因為你們不但要服從這個法則，你們還要負責對下維護這個法則，負責教導你們的下屬、將來接替你們位置的人接替你們去維護和教導這個法則。
只有這樣，才能從根上保證組織有最大的向外合力，否則組織越大，權力越值錢，內鬥耗能越多，決策越昏聵，利潤率越低。
做大即死亡。只有三家店的時候盈利，做到五十家店反而開始虧本，做到一百家店血流如注，這樣的事業不值得各位花費青春。
所有在這一條不允許商量。
不要跟我講什麼「這太苛刻了吧，誰能注意那麼多」。——注意不了，你就別指望做管理。被我發現你對批評的紅線在哪沒有你的管理權限相稱的敏感度，誰提拔的你，誰就要來給我一個為什麼放你過關的解釋。
只有這樣的老闆，ta的事業是有希望的。這跟具體的業務關係不大。
因為只有這樣的梧桐樹，才有鳳凰棲。作為管理者，你的真正職責就是對這種倫理紅線、規則尺度的高度敏感和有效掌握。這就是你的專業，不是寫代碼，不是畫圖，不是開挖機、操車床，而是定義和維持紅線。
你做到這條，自然有專業的人願意來，來了就不想走。有了這些人，這些人能暢所欲言，能有效的提意見、提建議，業務問題自然會解決。
你做不到，你就總是要面對瑜亮之選——技術部兩巨頭你只能留一個，甚至銷售部和技術部兩個VP你都只能留一個。
那還搞什麼搞？
這不是在唱任何道德高調，這是血淋淋的現實問題。不搞好，你眼前因為一個偶然機遇弄到的第一桶金鋪開的所謂「大號局面」，其實只是個泡影。
確實，中國的企業領袖大部分都沒有這個意識，有人有卻不清晰、有僥倖，所以它們大部分都會在五年以內滅亡。
不管你現在有多少億，如何全球知名，沒有這條原則的組織都是冢中枯骨。如果沒有能有效的把這條原則傳給接班人，那麼第二代一樣會滅亡。什麼時候失去對批評紅線的掌握，什麼時候企業就開始壞死。
不要有任何僥倖。

而作為親身參與者的批評雙方呢？被批評的一方可以靜坐觀察老闆怎麼處理這件事。
不必提任何條件、也不要做任何哭訴、威脅，因為一旦你這樣做，老闆就算做出什麼動作，也可能是因為你的哭訴和威脅的結果，而不是老闆有這個倫理意識的結果。
靜觀其變，看看老闆還有沒有資格繼續當你的老闆。
一切的所謂委屈、損失……其實都是次要的，跟着一個不會成大器、沒有前途的老闆，浪費了自己的青春才是最重要的。
老闆如果沒有過關，第一不要責怪、不要抱怨，要怨就怨自己當初識人不明，或者怨自己實力不夠、只能找這樣的工作；第二，有能力就立刻提出辭職申請，換一家，沒能力就發奮圖強，儘快換一家。
你也不要有僥倖，不要想着去挽救和改變這位老闆做事的方法。
這個叫做「與企業文化不匹配」，不能勉強。
對方這把年紀還要這麼做事，往好了說勢必有對方自己不能不如此的理由，這種理由往往抑制了持續改進管理倫理和技術的必要性，使得持續改進沒有收益，變成純投入——比如業務不是依賴於市場競爭而是依賴於裙帶關係，所以管理不重要；往壞了說，就是這個老闆還是有某種神奇的機遇導致ta運氣好到保持這樣的做法到目前還沒有倒掉。
但不論怎麼說，有本事能選擇的人都有很大概率不能接受，一個會讓這些人容易流失的企業，能有多大前途？
你去哭鬧、討要，乃至於等你提出辭職老闆才來處理，得到的信號是扭曲的，沒有意義的。
當然，你自己職業能力太差、因為工作無成效在行業里毫無人望，這除外。
甚至於你不是直接參與者，你只是旁觀者，你看到了這個案例，你的策略也一樣——靜靜觀察後續，看看這個借正常批評方案的機會侮辱人的案例後來是以什麼後續收場。收場交代不過去，讓你覺得對這些侮辱人的人太寬鬆，不足以震懾和約束這些人的行為，那麼你也要準備撤退——儘管被直接侮辱的不是你。
所謂撤退，不見得是不打交道了，不做任何合作了，而是不再對對方做一半交易之外的任何額外輸出。
這就好像你是超市小老闆，看這人不地道，不妨礙你一手錢一手貨賣汽水給ta。但是就不必為了挽留ta的生意，再額外打折甚至賒賬了。
因為這樣的人很容易突然暴雷，也很容易在爆雷之前把身邊的一切人都拖下水。看起來很風光、其實早就是靠借貸撐面子了，然後靠着風光的表象把所有不知警惕的人借了個遍然後突然消失或者破產，這種情況在有這樣風氣的所謂老闆群體中極度高發。
再說一遍——靜觀事態發展，見勢不對，立刻開始不動聲色準備跳船。
正因為發生這樣的事情處理得不好，哪怕是圍觀的骨幹員工也會準備跳船，會導致企業環境大幅惡化，所以明白的老闆才會對此極端敏感和果斷。這兩者是綁在一起的。
你們要明白——中國大部分的企業不合格，不要用「企業好像都這個鳥樣」來認為「批評可以人身攻擊是一種正常現象」。
恰恰相反，這就像在血吸蟲泛濫的地區，說「大肚子是正常體態」。
那隻是普遍，普遍不等於正常。

檢查了你自己批評的動機，你才可以進行第二步，去實施你的批評。
而要進行批評，你一定要遵守批評的原則。
批評的規範原則是什麼？
1）批評必須先獲得被批評者的授權。
該如何對待習慣性論斷（judge）他人的人？2328 贊同 · 541 評論回答
具體看看這個。
注意，這種授權常常是隱性的，乃至於授權者自己常常意識不到。人經常干出自己給予授權，但你一旦用起來ta又言而無信的情況。
比如，是自己來看病的，卻嫌醫生說ta有病；是自己來找教練的，卻怪教練說ta練得不對；是自己來問問題的，卻怪別人的給的答案和ta自己想的答案不一樣；自己來求學，卻沒打算接受任何自己不打算接受的看法；說是徵求看法，卻要怪別人看法不對；參加答辯會，卻怪別人問尖銳的問題。
不但如此，還有很多人是慣犯，哪怕你當場問一下ta能不能接受不同意見，ta頻頻點頭，你真說出來了，ta還是要懲罰你。
沒有授權，或者授權虛心假意，就不要批評。
批評是一件甘冒奇險的禮物，不是什麼人都配得。世界上的大部分人，都是不配得批評的。
所以，取得批評授權固然是絕對必要的，你還必須要仔細衡量清楚對方有沒有這樣的授權能力——這就像未成年人無權簽訂勞動合同一樣，並不是簡單的一句「我願意」就可以算的。
如果你對對方意願的能力沒有把握，那麼連「我能不能提點意見」這樣的請求授予批評權的動作也不要做。
不錯，意願是有能力問題的。不是人說「願意」，這個「願意」就值得信賴。沒活醒的人根本不知道「願意」意味着什麼，只不過順嘴一溜。你輕易當真，責任在你——因為後果一定不會放過你。
說句實在的，明白人沒有到處發批評的習慣。因為這事太危險，幾乎一定會得不償失。即使獲得了明確的、自己也的確覺得可信的授權，事實上十有八九仍然是高度冒險。得到批評的人極少有真的知道這些話到底值多少的，ta們極少能給予正確的重視，更不用提回報了。最可悲的是，相當一部分人還會撕毀自己的授權書，要來懲罰你。所以凡是想要抓住每一個批評機會去批評別人、沒有機會還要請求機會去過批評癮的人，本質上都還對批評這件事知之甚少。
說句實話，往往他們的意見也不值得重視。
值得被批評者重視的批評，一般只有兩種情況——自己三顧茅廬、禮重志誠求來的和碰巧看到的公共批評。所謂公共批評，是指不針對任何特定人群而直接給出的意見，是贈送給人類的批評——譬如科學論文、文藝批評、社論、技術文檔、學術著作。除了這兩種之外，自己未經邀請主動找上門來的批評，往往含金量不足，除非對方意懇辭切，否則不如一概敬謝——抱歉，我不打算徵詢意見。
你要記住——你自己找的教練、老師、諮詢師、領導，和上天安排給你的父母，是你自己預先授權的，這些人不在此列。

取得了批評的授權，也確認了這授權的有效，就可以進行再下一步——可以開口了。
這時讓我們回到批評的原理。
讓我重複一遍——
如果你的話要成其為批評，一定要遵循下面的要點：
只能基於對方批評權的授予，採取對方主張的立場，基於對方承認的邏輯法則，從對方承認的證據和事實出發，推導出對方的邏輯不連貫之處，闡述這對對方自己目的的危害，提供對對方最有利的方案供參考。
因為對方應該、也只該循着對方自己的道路前進。這是你唯一可以合情合理的說服對方的路徑。
你不能將其中任何一條變成你的。
原則上你不能自我授權，也不能擅自超出對方的授權範圍（比如你是醫生對方是來求診牙疼的病人，你就不能藉此條件去批評對方的公司經營或者哲學立場）。
你不能脫離對方的立場而從你自己的立場出發（「基於對方的目的考慮」，「提出對對方最好的方案供對方參考」只是「從對方立場出發」的持續貫徹）——譬如對方是想賺錢結婚，你是想做大上市，你就不能基於「這樣會妨礙公司上市」去討論問題。你想做大上市是你自己的訴求，對方沒有義務要從你的立場出發考慮問題（除非對方明確了承諾了愛）。你從你的立場出發對對方提出批評，實際上是一種自私——尤其是不義的行為。於是對方出於何種理由應該接受這樣顯然的霸凌？
你要基於對方承認的邏輯法則。你不能基於你自己單方認為天經地義的法則——無論你覺得你站在一個什麼樣的「大多數」一邊。你和贊同你的人（哪怕是除了對方的全世界人也罷）一致認定的東西，不能自動作為對方必須承認的真理來使用。
如果對方不承認演化論，那麼你不能直接引用演化論來「證明」對方的錯誤；同樣，如果對方不承認「上帝七天創世」，你也就不能用創世記如何記載去「證明」對方如何錯誤。如果你一定要使用某條邏輯規則，你必須要首先完整的基於上述遵循批評的基本原則去從對方的現有認知基於對方的意願推導出來。只有等對方承認和接受新的法則，新的法則才可以被引用。
任何不經這一過程而被直接拿來作為對方不可置疑的真理的邏輯法則，都不具備構成批評資質。
可能你仍然以為這是批評，甚至對方因為批評這件事的錯誤觀念也以為這是批評，但是客觀上這已經不是批評了。
你也一定會發現那一番對話並沒有真實的說服力——完全不能與完美遵循上述原則的批評的效力相提並論。
你要從對方認可的事實和證據出發去完成你的論述。同樣發生了一場爭執，你認為剛才發生的這件事是「你誤導了我」，而對方認為是「你誤讀了我」，你就不能以「你誤導了我」作為你的批評論述的起點。你必須以「讓我們先從的確是我誤讀了你這個認知出發，看看這意味着什麼」作為論述的基本出發點。否則你的論述就不構成批評，而只構成你自己立場的空洞宣示以及暴力強加。
你真正提供的，只是一個對方自己沒有考慮過或者沒有能力和必要的信息基礎來進行的邏輯思維過程。
在批評所涉及的全部要素之中，唯一的屬於批評者的，僅僅只有邏輯運算能力。
這項批評是在你的許可甚至請求之下，立場是你的，依據是你的或經過你認證的，邏輯法則也是你的或經過你認證的，唯有那個中性的、可以獨立覆核（也歡迎你多方覆核）的運算是藉助我的經驗和天賦替你完成的。
我的批評力何來？
1）來自你去別處面對批評時的糟糕感受的對比——那些不知道或者知道卻並不遵循這些法則所提供的意見，只是一種實質的壓迫和自慰行為。
遵循這些法則，你就會感受到尊重。因為這就是尊重的具體實踐法則。我再說一遍——上面的這些法則，就是尊重的具體實踐法則。
人類是被千萬年的社會生活篩選淘汰、最終被從硬件層面被設計（hard-wired）成只會積極聽從遵循這些尊重法則的不同意見的。
遵循這法則的批評，和那些冠以批評之名的壓迫和自慰行為，只要放到一起，必高下立判。
這不同於那些為了增強效力而美化的（sugar coated）利用人性弱點的操縱行為。操縱是不談前因後果，不論利害關係，不講邏輯和法則的。它只是一種引誘吞服，依賴事件的天然路徑依賴來確保對方就範的誘騙行為。它的確經常有效，甚至在沒有破滅之前獲得好評。但它並不是所謂的「委婉批評」。
批評是耿介剛直的，它擁有的是一種與奉承哄騙完全不同的力量。因為正確的批評而引發的立場變化，是附有轉變者自身內生的強大的勇氣和信念的，因而是值得信賴、可以在逆境中指望的，而不是像依賴奉承話引誘哄騙而生的立場那樣，是脆弱而多變，在逆境中無法維持因而無法依賴的。（這也是為什麼呢操縱術往往用於消費場合，而批評用於合作場合）
2）來自我所提供的純粹的邏輯力量的不可抗拒性。
和你對抗的並不是我。既不是我的立場、也不是我的法則、也不是我對事實的觀點——這些都是你的。和你對抗的是你自己的立場、你自己的訴求，和你自己所主張的事實、你自己所主張的法則之間的矛盾。
你將無法（或至少很難）將問題用「對方就是嫉妒我」「對方就是想利用我」「對方就是不想承認事實」這一類的簡單手段消解掉。
你會一遍一遍的運算，一遍又一遍的看到這個編譯錯誤。你必須要有所調整，才能重新建立起對你未來決策的信心。
你是不可能在這些問題沒有解決的前提下，以相同的積極性（儘管你可能不改變決定的內容本身）來實施你原來的打算的。
正確的批評，有不容人類無視的力量。因為人類是被百萬年的社會生活馴育出來的物種，凡可以對顯式存在的客觀邏輯斷裂沒有本能的焦慮反應的個體，都會在這樣的社會生活中被他人覺察出來、作上危險標記、在事實上被社交流放、從而大概率的從精神上乃至於基因上斷掉繼續遺傳的機會。
沒人願意和這樣的人合作（甚至就是想勉強自己接受都困難），沒人願意和ta們進入親密關係，甚至即使ta們僥倖留下了生物學上的後代，ta們自己的子女也將不願傳承ta們這樣的行為模式。
其實這何其淺白——「不講理」是一種何等令人警惕和厭棄的屬性？
所以，本質上上述「批評的法則」是一種自然法，它並不是我闡述出來的，而是客觀存在的，是人類本身的本質特性所決定的。我現在在向你們描述的，是一種自然法則。因此對它的違反並不能因為當事雙方的一致否認而化為無效。就好像兩個人一致同意世界還是那個不存在萬有引力，根本不意味着ta們不會摔倒一樣。
那麼，既然正確批評的力量是不可抗拒的，那麼是否意味着只要遵循這些法則，就一定會得到理想的結果呢？
並不見得，因為正確的批評固然有其內生的驅動力，但人性之中也隱藏着大量的負面因素去抑制和對抗它。正確的批評只是一根及格線，只是有別於「非批評」，卻還不是優秀的批評。
正確的批評只是在倫理上及格了，但在及格線之上還有技術性乃至於藝術性的問題。
列舉幾個典型的技術性問題：
1）儘量不要對具體人使用褒貶詞彙。
你要對褒義詞和貶義詞培養強烈的敏感，並且要對具體的人嚴格的慎用。同一個行為，儘可能的使用中性詞，而不要使用褒義詞或者貶義詞。
批評是用來揭示邏輯斷裂、提供新的思路和信息的，不是用來臧否人物、用來封神或者天誅的。你始終要記住人有兔死狐悲之心，你也許覺得你誅心的是張三，但聽你說話的人也許自己就覺得自己和張三一樣。
只要你開始在批評中抒發這類情緒，哪怕不是指向批評的對象自己，對方都一樣會被刺激起強烈的防禦心態，不由自主的懷疑你是在借批評為名脅迫ta站隊。
這個念頭一起，你所花的時間就自然無效了。
2）迴避利害關係。
你所批評對方的方向，在與你自身利益並不一致的時候，是最有說服力的。
即使你苦口婆心地給予對方的批評本身是符合正確的倫理原則的，但如果對方按照這個方向去修正，你將獲得更大（或至少是明顯的）利益，那麼你要慎重考慮是否應該開口去請求這個批評權（或者接受對方給予的批評機會）。
如果你還是決定要做這個批評，雖然並不能說這樣就意味着批評一定會無效，但是你要合理評估這種利害關係導致的負面影響，對這種批評可以進行到什麼程度、還有什麼樣的效果要有合理預期——尤其是在對方改正的舉動意味着現實的、立即的利益損失的情況下，這種考慮更要慎重。
你要仔仔細細的捫心自問——你是不是在為了自己的利益而在試圖利用對方給予的機會損人利己？
這並不是沒有辦法補救，補救的辦法也很簡單，就是不要只出一張嘴，要分擔對方的成本、分享你將來因此獲得的收益。
你如果覺得因此要付出的利益「不公平」、「不值得」，那麼我奉勸你不如不要勉強開口，定要勉強，往往得不償失。
3）要追求最小附帶傷害。
毋庸置疑，被證明為有錯誤會損害他人在群體中的權威性，會客觀上損害對方的影響力，這是實實在在甚至比真金白銀都昂貴的損失。
你有義務，再說一遍，有義務將這種附帶損失降到你能做到的最低。
對方開放批評權給你，是一種基於信任的託付，這決不該演變成你去實施暴政的黃金機會。
你不可以因為「這樣方便」「這樣我心裏舒服點不然憋得難受」這樣的理由去迴避「你為什麼沒有採用附帶傷害更小的B方式」的詰問。
唯一可以接受的回答，只能是「我已經竭盡所能，這已是我能力所能及的傷害最小的方式。對仍然造成的附帶傷害，我很抱歉」。
只有已經盡力而為，仍然不能不冒的險，才是可以請求寬容的冒險——即使如此，仍然要請求託付者的寬容。
這對批評者是「不公平」的——引號甚至可以去掉，但正因為甘於接受這種不公平，你才有資格獲得真實的權柄，你的話才有遠不同於他人的分量。
很多人無法理解為什麼同樣的話，ta說就沒人肯聽，甚至怒目相向，而換了另一個人來說，哪怕一字不易，卻聽者動容。
ta們常常把這種差別解釋為接受批評者「欺軟怕硬」「雙重標準」「阿諛奉承」，其實真正的原因往往在於這些魔鬼的細節里。

那麼，是不是你真切的奉行了這些法則，你的批評就一定會既有效、又得感激呢？
對，只要你真的做到了這些原則，你的人批評就一定會有效，一定會得感激。
只有相信這一條，你的批評才有真正刺穿對方心防的力量。如果你不相信這個法則的效力，你的不相信本身就會成為自我實現的預言，自動證偽批評的有效性。
批評這麼艱難的東西，要有效千難萬難，要無效真是容易至極。很自然的也就沒有
什麼叫做相信這一條？這意思是如果這個批評看起來沒有效，只能是以下可能性之一：
a）已經見效了，只是這效果並不出現在我期待的地方，或者其表現沒有被我覺察，或者其見效有個過程，而我太過於急切。
b）我自認為我是以對方的立場和訴求、對方認可的證據和對方認可的邏輯在做論證，但其實我沒有。
不是我搞錯了對方的訴求，就是我其實還是使用了對方並沒接受的事實和邏輯，我只是沒有察覺——無論是我主動搞錯，還是對方口是心非誤導了我，總之我搞錯了這其中的某一條。
c）是我論證出矛盾的邏輯本身有問題，而我自己沒發覺。
「無論是上面的哪一條，都不意味着這個法則沒有效果，而只意味着我沒有做到位。」——這就是所謂的「相信」。
因為這種相信，你才會自然的、不勉強的做到「從不將批評無效的責任歸咎於對方」，也正因為如此，你才會認識到但你窮盡了個人能力的可能仍未造成對方的改變，你就只能接受現實，而不能通過進一步歸咎於對方而做出跨過對方權利紅線的侵犯行為以求「達成目的」。
你才能在實踐上做到實際的尊重。
只有你是確實尊重的、你才會擁有這些法則所帶來的那種特殊的影響力。在本質的意義上說，這份影響力恰恰正是人們在潛意識裏感知到了你的這種信念、你這種鋼鐵一般的尊重，才安心授予你的特權。
起作用的與其說是你的智慧、你的能力，不如說是人自己給你的授權。
 
那麼這一切都做了，還是說服不了呢？
很多人之所以越過批評的紅線，不惜將批評變成「加強版批評」，變成攻擊、變成脅迫、變成言語、經濟甚至肉體的強制，嘴裏所說的理由往往是因為「好好的說沒用」。
我必須要「有用」。不管用什麼手段，我必須要看到「有用」。有用才能完成合同，才能避免損失，才能保證安全。
問題並不出在你對效果本身的追求上——誰都有過這樣的時候。問題出在你在遇到這個問題的時候為什麼一定要選擇「加強版批評」來解決問題？
比如，你為什麼不直接用物質補償交換對方在觀點不容易的前提下的行動配合？
你為什麼不訴諸訴訟？
或者你為什麼不改變計劃？
或者你為什麼不準備接受損失？