1.用行動表達讚美：

（1）如利用身體語言（不斷點頭，身體前傾，口頭配合著說：「嗯嗯，是這麼回事。」）

（2）控制「摸機率」：在溝通時要盡最大可能少碰手機。（在你不得不碰手機的時候，需要跟上一句「抱歉」，避免誤會。）

（3）升級方案：①提高「舉機率」，在聽對方演講時，適時舉起手機拍攝對方的投影內容。②在對方發言時認真做筆記。

1.打追光

（1）發現差異：這個差異，不是對方與你之間的差異，也不是對方與泛泛的普通人之間的差異，而必須是對方跟他自己所在群體之間的差異。（誇獎相同點屬於忌諱）

（2）照亮行為，而不是照亮稟賦：要誇獎後天努力，而非「聰明」「某項天賦高」。但需要提前判斷對方是不是希望自己的所作所為被看到。

2.輕輕地（讚美）

（1）意思是讚美的表達一定要簡潔，不給別人造成負擔→如路上碰到同事時讚美一句即可。

（2）若希望讚美給別人留下深刻印象，可以通過郵件、微信、朋友圈等進行

（3）異性之間的讚美要足夠輕，甚至降低到「無性別」的程度。

3.深深地（讚美）

（1）要表達對方對於我們的影響之深——我由衷地讚美你，因為你的優秀深深地影響了我→將對方的優點嵌入自身生活。

（2）這種讚美可以很簡潔。

4.常常地（讚美）

（1）追光燈一旦打開，就別停下來。無論場合是大還是小，是一對一還是一對多，我們在哪裡，正反饋就在哪裡。

（2）讚美別人，不是為了別人，而是為了我們自己。當我們不斷向外界打出追光時，不僅我們身邊的人會高興，我們自己的生存環境也變得更好了。

（3）即使不想真心讚美，也可以通過「真話不全說」給出正反饋。

（4）讚美這項溝通能力，訓練的從來不是讚美本身，而是你的人際容納度

。養成給別人打追光的習慣，我們就可以發現任何一個人身上的優點。漸漸地，你個人的喜好便不會再干擾你的協作網絡，你周圍的人也會因此更喜歡和你協作。

如何回應讚美

1.不必用這種「虛偽」的自謙來否定別人的讚美，而是可以大大方方地回應：「謝謝，你真好。」

2.在此基礎上，更高明地接受讚美的方式，其實是保留一個開放性的結尾，讓對話可以無限繼續下去。

激勵則可以促使對方發生改變，沿著你引領的方向前進。

行為建模：從一個人每天偶發的、零散的行為中找出值得保持的部分，用簡單的邏輯整理一下，把這些行為變成方法論，使其不斷被複製和優化。

對下級的激勵：「你一定是有自己的工作方法。我很好奇，你能不能總結一下，展開講講呢？」

把對方正確的行為放大+反饋閉環（在總結「對方的總結」，告訴對方你是怎麼看待這個行為模型的→最後甚至可以拔高）

注意：只有對方的行為模型經由我們認真觀察，的確是有價值的，才能進行激勵。在對方的成果尚不值得激勵時，先別隨便激勵。

對平級的激勵：仍然是邀請對方總結，但方式不同。

1.若對方擅長表達，或者希望表現（控制型、表現型）：邀請對方當眾分享。

2.若對方不擅長表達，或者為謹慎型、溫和型：用文字方式展現

對上級的激勵

「你回去總結總結」轉變成「我想跟您請教一下」

仍然要注意反饋閉環

前提是：你得是一個真的值得別人尊重的下屬。（注意，這是一種刷存在感的行為，需要以基本工作成績為前提）

如何升級激勵

通過不斷「升級」場合的正式程度，增強激勵效果。（如：私下匯報→向上級匯報→向全體匯報）

1.說話有分量：強準備——用足夠充分的準備所帶來的心理優勢和信息優勢去「碾壓」對方。

與基層管理者溝通時，需要針對具體的辦事流程進行準備，並鄭重其事進行準備（充分體現對辦事流程的尊重）。

1.找找別人針對這個目標是怎麼做的，以及怎麼做成的。

2.發現用戶產生的行為和趨勢（最好還沒在公司內部引起足夠的重視）。

3.做一個「最簡化可實行產品」→恰好可以傳達核心設計理念的產品。

需要注意，此時要克服信息偏差帶來的優越感——越是手握雄辯的材料，說服的方式越是要就事論事（讓對方覺得你只是做了一些基礎工作，不會影響他的權威。）

吹風：在正式說服以前，通過各種非正式的方式向對方發射信號。

1.不僅對他一個人吹風，還要對所有可能對他有影響的人吹風。把中間派爭取成贊成派，把贊成派變成配合派。

2.吹風不是讓對方同意你的方案，而是讓對方充分發表意見，把他的意見融入你的方案。

3.若不善言辭，可以將方案/文字發給對方後面對面溝通。

此時需要慢熬：今天不成，明天繼續去說服他；當場沒有說服就繼續優化，直到我的方案被接受。

關於「熬」，正確的做法是挖掘：不給對方迴避的機會，立即請教：「這個方案，您覺得我應該怎麼改善？我這樣調一下行嗎？我把這個先決條件解決了行嗎？」（找到對方真正不同意的原因）

注意：每一個抵抗的情緒背後都有尚未滿足的需要。此時需要預判每個人所捍衛的東西到底是什麼。

上級布置輔導人的任務，不僅在考察能力，還在考察人品。（輔導就是晉升的前道工序。）

「教價值觀」：應該怎麼對待工作、應該有怎樣的人生觀，「我年輕的時候……」其壞處在於：①我們並不知道對方的真實想法；②這樣的輔導也是無法度量的（沒法確定對方會不會）

因為價值觀過於重要，所以別教價值觀——不能停留在理念層面，必須落實成行動方法。

即告訴他往這個方向走更好，並且對方也認為自己配得上這個「更好」，想變得更好→那他會覺得我們是在幫助他成長，也會更加願意接受輔導。

植入方式：職業規劃、期待、戰略規劃等→總之，要給對方他想要的東西。（不只只是「我想要」的東西）

2.發現盲區：知道對方哪裡不行

最需要輔導的人其實並不知道自己哪裡不懂，哪裡理解錯了。所以，要麼不會來，要麼闖了禍才來。

此時需要主動出擊，但也不是要對對方的盲區先做出主觀判斷。發現方法是：「我做你看，你做我看」

3.實戰演習

輔導是你的責任，但活兒可是對方自己的。不能因為你已經輔導多遍，就想著替對方把事情擺平了。

此時為了保證心境平和，可以做個隔斷： 把輔導從日常工作中抽出來。（如專門時間或專門地點做復盤/輔導）這種隔斷也有喚起對方注意的作用：讓對方感受到你關注的是他的成長，而不是只想讓他把活干好。

4.額外環節：AAR（行動後回顧）

AAR更關注我們當時的思考過程→當什麼什麼發生的時候，你是怎麼想的。

選對人與淘汰人

選對人，比輔導人更重要；

淘汰人，也比輔導人更重要。

面試時，通過設計一些問題，把有相同價值觀的人篩選出來。

不會淘汰人不是善良，而是一個管理者能力的缺陷。（因為對勝任者不公平）

「太可憐了」「節哀順變」「會好起來的」不是安慰，而是圍觀→體現了居高臨下的心態（你出事了，而我沒事，所以我來表達一下態度。）

安慰需要的不是「可憐可憐你」的同情心，而是同理心（我理解你、我和你感同身受、我接納你此刻所有情緒）（例如，「我知道你一定很傷心。沒關係，你痛痛快快地哭吧，哭夠了再說。」）

1.輕度介入

安慰應該是一種相對被動的溝通，需要節制並且溫和地傳遞力量。

輕度介入保證了我們在不冒犯別人的前提下，可以根據需要層層加碼。（因為邊界很難保證）

安慰之前需要評估：雙方的關係有那麼近嗎？他出事了，輪得著我來安慰嗎？

如果對方表現出要求，只要表達兩層意思即可：「我會陪著你」「我願意為你分擔」。

如果怕對方「得寸進尺」，可以把你能接受的選項方向放進去。

2.提供支持

（1）資源支持

（2）情緒支持：為對方的情緒找出口。

（3）經驗支持：把對方的注意力吸引到其他事情上。

注意，在此之前需要先「輕度介入」：「你想聊聊嗎」——你想聊我就陪你，你不想我不煩你。

安慰他人的模板

1.開頭先寫三個字，「剛聽說……」。

2.「（剛聽說）你遇到這個情況，我也不知道該幫你做點什麼。我有這樣幾個便利，只要你需要，隨時找我。別跟我客氣，我隨時都在。」

如何接受別人的安慰

1.自己能扛的，自己扛住。不要變成一個動不動向別人尋求安慰的人。如果要傾訴，最好還是找家人或者朋友。但如果對方主動問時，先表示感謝，然後再設限（比如鬧鈴）。

2.對於別人的安慰表示感謝。

3.對於那些不得體的安慰，趕緊用一個封閉式的句式，「謝謝，謝謝你的關心」結束溝通。

1.控制環境

1.1控制場合：能一對一的時候就不要當著他人的面批評，能小範圍的時候就不要在大範圍批評。（防止對方的心力資源產生無謂消耗）

但有時故意在公開場合進行批評，是在「表演」憤怒→施加壓力。但這種方法需要確保：①批評者具有足夠權威；②對方足夠尊重批評者；③現場其他人都認同批評者的做法。

1.2時間上的控制：批評最好發生在對方做錯後的第一時間，而不能攢起來翻舊帳。（否則批評往往會演變成對人的評價。）

無論是時間還是場合上的控制，都是為了通過控制環境來給對方營造安全感，讓他在一個鬆弛的環境中攤開自我。

2.定義問題：批評前一定要調查事實經過。

即便我們自覺已經完成詳盡調查了，批評之前還是要跟對方確認一下，事情到底是不是我們了解到的樣子。

核查問題清單：

1.今天把你叫過來是有件事想和你溝通，我對你某個行為不滿意，想和你談談。（明確信息+管理對方預期）

2.發生了什麼？（讓對方從他的角度把這件事再陳述一遍。）

3.你怎麼看這件事？（如果對方已經意識到了問題所在，則轉入 11.輔導環節→這時不涉及任何批評）

4.在發生這件事的過程中，你都試了哪些辦法？（若發現對方的看法不對，用這個探測對方有沒有主動解決這個問題的願望。）

5.你還有什麼想補充的嗎？還有什麼我應該知道，但是我不知道的？你還想給我提點什麼問題嗎？

3.刷新動作：了解到對方的問題後，把批評轉譯為一個具體行動，告訴對方怎樣才能做對。

4.設定反饋點：讓本次溝通在對方行為內閉環。（若對方改正則可以轉入「激勵」，沒有改正可以轉入「輔導」）

5.完成重啟（非必須）：需要管理對方離開那一瞬間的情緒→批評的最後一句話一定要讓對方說。（「這是現在的情況，你說說你的想法吧。」）保證對方離開時，他聽到的、聽懂的和你想要的是一致的。

如何接受批評

1.不要在公開場合暴露自己的情緒。

2.不要在批評過程中急於解釋。還是要讓對方說痛快。（領導批評時要做筆記→至少假裝做筆記）

3.千萬不要想怎麼安撫領導的情緒→而是要想怎麼解決問題（把對方的注意力轉移到解決具體問題上去）

4.主動和領導約定反饋點。

先發展關係，再解決問題：不要說提意見，而是說提建議

提意見：背後透露出來的含義是「你這樣做不對」。

提建議：暗示你在發現問題的同時，還帶來了一個解決方案。（想辦法讓對方變得更好→把解決眼前某個問題的目標，調整為發展雙方「共同體關係」）

1.事先徵求同意

徵求同意不是說「有句話我不知當講不當講」→這是免責聲明

事先徵求意味著：①知悉溝通中的事實、情緒和目標；②「我對這件事有個建議，你想聽一下嗎？」

事實：事前調查

情緒：明確你在提建議過程中希望表達怎樣的感情，是讓意見顯得更加客觀、理性，還是通過憤怒和受傷，讓對方感受到壓力

目標：希望達成怎樣的效果。（抓住核心目標和主要矛盾，在此基礎上考慮和對方做哪些交換，做出哪些讓步。提意見一定要抓大放小，一次解決一件事。）

如何判斷對方是否願意聽意見：不要聽他怎麼說，而要看他怎麼做

1.倘若對方真的有這個需要，他肯定會找機會與你面對面溝通。（即使如此，提意見和批評一樣，要控制時間和場合，最好在對方心力資源充沛的情況下提，也不要當眾提。）

2.如果他閃爍其詞：「太好了，但我現在沒時間，你能不能寫個微信給我？」或者升級溝通場合：「好啊，你把誰誰誰叫上，咱們一塊兒說。」都說明對方不是很想繼續聽你的意見。此時就此打住。

2.定義雙方關係

告訴對方，我們是一夥的。（找到自己與對方的關聯，處理成對雙方都有好處的建議，注意不同身份組成不同的共同體→在無法證明雙方是共同體關係的情況下，我們就不該跟對方提意見）

提意見時的自我認知必須是一名利益攸關者——我跟這事兒有關係，所以我提的意見才值得被認真傾聽。

3.提供具體建議

只有具體的建議才是可以執行的。如果對方聽罷覺得有道理，就可以立即展開行動。

只要足夠具體，哪怕這件事很小，也能贏得他人的重視和尊重。但反過來，沒有帶上具體方案就提意見，對方最直接的感受就是你在刷存在感。

即便如此，對方仍不接受我們的意見時，可能是因為對方不認為你是共同體的人（尤其是新人初入環境時）

提意見如何常態化

在團隊裡定期組織活動，推行一種格式化的表達方式，在一個封閉的場景里，讓大家只聊三件事：

你希望我開始做什麼事情。

你希望我不要再做什麼事情。

你建議我在什麼地方、哪些事情上投入更多。

大家可以通過一個制度化的方式定期交流想法。對團隊成員來說，在這個場合提意見就不會有什麼心理壓力了。

如何接收意見

1.表現出對他情緒的接納，去理解、感謝他。

2.一定要給對方反饋。（不完全照做，也要指出自己準備做哪部分。）

3.接收信息時要主動「留痕」，即通過郵件或者交談紀要，把對方提的意見記錄下來，事後發送給對方。

若對方的意見特別不靠譜，除非這個人是我們的直接上級或者某個利益相關者，否則絕大部分提意見的人其實並不關心我們最後落實的結果，所以，一般人隨口提個意見的話，我們展現出好態度就夠了。

但如果是利益相關者，則需要坦誠地告訴對方，我為什麼沒有那樣做。此時應該論證的，不是對方提錯了，而是時機還不成熟，我們實際是可以把事情做好的。

績效面談中，領導代表的不是個人，而是整個組織。所以，這會是一場特別正式和嚴肅的談話。

對領導而言，績效面談就是其對團隊的績效水平、工作方式進行干預的重要時刻。這個短短的面談和打分數、調工資、發獎金緊密聯繫在一起，在此情此景中，員工的注意力是高度集中的，特別容易聽進你的話，談完之後也會特別積極主動地去落實領導的要求。

1.時間意義上的正式感：提前預約，親自預約（而不是委派秘書通知）。（①不要指定時間，最好提前空出幾個時間段供下屬選擇；②提前和下屬溝通，讓他在談話之前專門準備幾個問題）

2.空間意義上的正式感：在一個獨立的、不受干擾的封閉空間進行面談。而且，特別注意不要選在你自己的辦公室。（防止對下屬產生壓力和對其他人產生干擾→具體空間需要設計，如投影儀、提前列印材料、雙方落座的視線能成一個90度夾角。）

3.話語意義上的正式感：評價要非常準確，不能有模稜兩可的地方。嚴格按照公司制定的一套標準給對方反饋。若公司沒有制度，可以問「假如咱們說滿分是100分的話，你給你自己的工作打幾分？」（重點不是分數，而是把對一個人模糊的評價拉到關於一個具體問題的討論層面上去。）

討論「分扣在哪裡」時，要釐清一對概念：工作紀律與績效評價。

績效面談是一場針對績效結果的談話，那些在工作現場就應該及時指出的工作紀律問題，不宜出現在員工績效的討論上。

討論完扣分後，需要討論「後續可以從哪些方面，把扣掉的分掙回來。」→明確對員工的要求，讓對方能夠針對性地行動。

2.換框架：給員工看看大局

1.這個大局框架有可能是公司明年的某個新戰略目標，也有可能是你們這個部門在整個公司中的新定位，當然還有可能是你自己提出的一種新的工作方式。

2.具體換框架，問以下三個問題

你知道明年公司最重要的目標是什麼嗎？（新的機會）

你知道公司的目標對咱們部門意味著什麼嗎？（新的要求）

你知道這對你意味著什麼嗎？（取捨）

3.其他換框架的方法：如給一個「目標對象」（讓對方在能力發展層面，有意識地與更優秀的人對標。在目標的能力框架之下，了解其自身有哪些能力是可以補齊的。）

1.第一是讓對方有掌控感。第二是你要結合他的想法來判斷，這場績效面談，對方究竟聽懂沒有？他對自己的定位和接下去的計劃是什麼？

2.在績效面談的過程中，管理者應該把每一種選擇的好處和代價攤在下屬面前。

1.若領導走過場：就說明他不是一個值得追隨的領導。那你可能要在公司里觀察，有沒有比他更願意帶人的領導，如果有機會就爭取調崗。

2.若感覺領導面談水平不高：有時候可能是因為沒有看到全局。而如果領導確實沒有準備充分，此時可以「反客為主」，發起一個主動的探索，比如請他給你打個分。

3.若領導很認真：誰的準備度高，誰就能掌握談話的主控權。（但注意，不管誰是發起人，面談的目標都是圍繞「透明化」設定的。所以，要讓代表組織的領導清楚地知悉你的想法。）

1.工位上召集的站會：這個事兒必須當場定下來，而且開會時間不會太長，只談具體的事。

2.全員到度假村：大家可以敞開聊，會議主要是為了促進大家的情感和交流，得出討論成果則是次要的。

1.上班之前開會：會上討論的事項刻不容緩。

2.下班之後開會：需要充分討論，「耗到」大家達成共識為止。

1.小組落座：這是一個要進行討論的會議，甚至可能要按組別來競爭。

2.通常在網際網路公司，會議室里擺放瓶裝水或一次性紙杯。但當會議參會方是體制內的單位時，心思縝密的主持人就會把瓶裝水換成青花瓷的杯子，通過兩排碼放整齊的瓷杯向與會雙方傳達鄭重感、儀式感。

3.在會議桌上準備好筆和紙：這個會議要討論，要做記錄；

4.主持人預先把會議資料送至參會人手中：要提前做功課，不能無準備就發言；

5.主持人把沙漏、計時器擺放在會場的醒目位置：會議討論要有時間觀念；

6.主持人將兩張很大的罰款二維碼貼在會議室的醒目位置時：會議規則很重要，違反規則就有可能被罰款

主持人的態度也會進一步影響所有與會者的態度→因此主持人本身的服裝、狀態也是「環境設計」的一部分。

1.規則要在會前制定。

2.規則要根據不同的目標和會議形式去設計。

3.常見規則

（1）手機和電子設備的使用規則設計：管理參會人的注意力。

（2）發言時間的規則設計：嚴防跑題和超時。

（3）會議材料管理的規則設計：不用PPT而用文檔（①防止各部門為自我表現，在PPT設計上面下無用的功夫；②文檔的信息呈現邏輯簡明清晰，提供的信息更加樸素完整；③文檔無須講解就能閱讀。）

但是如果搞的是成果展示會，那就要組織PPT，甚至視頻材料的製作，因為它們顯然更切合會議的目標。

1.會議主持人要做的溝通，80%都發生在會前（比如場地、時間、環境和規則的設計）。可以說，會議主持人的一項特權，就是可以在會前發起想做的溝通。

2.要提前與會議上最終做決策的那位領導達成共識（如發言時間、發言時機、發言次序）

3.可以提前制定會議議程，和主要的與會者做一輪溝通。

4.涉及討論時，事先跟幾個同事打好招呼「帶頭」

1.準備好開場白，在會議一開始就向所有與會者傳遞一個強烈而清晰的信號：「我是主持人，由我把握會議程序，你們都要遵守我制定的會議規則。」

2.開場白內容：明確會議的時間、節奏和討論範疇→單刀直入地宣示會議目標。

1.要冷場時：①我們分個組，大家把意見在小組裡先統一一下；②給每個組發一張大白紙，大家把意見做一個可視化的呈現

2.過於發散：①提醒時間；②叫暫停；③吹犯規（上級犯規的應對，一是會前溝通，幫領導準備；二是加強規則管理的信號（如用鈴聲））

1.領導發言不是結束環節。領導提出的只是他的想法和要求，並沒有做任何「關閉會議」的動作。主持人一定要在領導發言後總結整場會議。

2.好的會議總結本質上就是口述一份會議紀要，就是就事論事。

3.如何做好口述：①要高度管理自己的注意力，在每個討論環節結束時將形成的決議記在筆記本上，或是填寫進格式化的表格里；會議紀要的核心要素包括：決議，也就是下一步的行動是什麼？每一項行動的責任人是誰？行動的起始時間和截止時間是什麼？

②主持人要提及所有人的意見。

③可以巧妙地表達自己個人的想法。（「我現在不是主持人了，我談談我的感受。」）

1.不能聊的事項：①開會的正式內容（避嫌）；②不能閒聊天（不要討論私生活，顯得不專業）

2.最簡單的溝通方法是發起一個請教——稍微提前關心一下周遭落座的與會者，問問他們最近在做的工作、發生的事。（幾乎在所有社交場合，像這樣用請教的方式來發起寒暄，都是一種低調但有效的社交方式。）

1.關閉過去的四個原則

（1）道歉越早，代價越小。

（2）把道歉和彌補損失分開。

（3）誠懇的態度比做任何事都重要：爭取面對面的機會，將對方「拽入」接受道歉的場景（若對方說沒必要，找個事情順便道歉（我也不是專門為這事來的））

（4）接納對方的情緒，引導對方釋放情緒。（「我完全明白，您現在肯定特著急。」「要是我，我也會特生氣。」）

（1）帶著方案來：接下來我準備怎麼辦，我的新方案是什麼。

只要你在新方案里提出了具體行動，對方的興趣就會被喚起，他的注意力就會被吸引至未來，而不是停留在你犯的錯誤中。

如果不知道對方想要什麼，這個時候就「上的請教」

如果他不接這茬，其實也不一定是還在生氣，有的時候可能就是沒有新的補充了。其實還可以把話題接著往下走，用「上個小禮物」的方法推進雙方的關係。

向內部同事道歉時確實可以隨便一點，但向外部客戶道歉時，相對安全的做法是送書。送書首先要送好書、新書，其次要在品類上挑個好兆頭，比如書名有非常積極的意涵，或者書的定位很高大上。（但萬能禮物是演出票或者電影票，把兩張票裝在一個精緻的小信封里送給對方）

對方不原諒怎麼辦

1.不管對方是否接受道歉，我們都要把道歉對應的動作做完，這是我們對自己的一個交代。

2.小事打個時間隔斷：把時間段稍微拉開一點（一周左右），再做一次溝通→等對方情緒平穩一些之後，再把我們前文介紹的道歉流程走一遍。

3.大事第一時間請求支援（例如得罪客戶）：如果有我們承擔不了的責任，應該第一時間向上級請求支援。

跟上級請求支援時，正確的做法應該是先向上級道歉，用前文介紹的流程向上級說明情況。除此之外，還可以先買個小禮物，跟領導打聲招呼。

道歉只是一個承前啟後的節點，對方能否真正與我們和好如初，還要取決於我們未來長期的行動。

如何接受道歉

1.坦然接受對方的道歉。在對方道歉時認真傾聽，表示肯定，告訴他相關情況你已經了解。

2.要阻止對方把問題升級→在什麼層面產生的問題，就在什麼層面解決。

3.道歉如果涉及外部關係，該秉公處理的就秉公處理。（要區分道歉和賠償→一方面是防止對方認為你沒有接受他的道歉，還在利用賠償打擊報復；另一方面是防止你自身的情緒和對方需要賠償的事實攪在一起，將事態複雜化）