绩效面谈中，领导代表的不是个人，而是整个组织。所以，这会是一场特别正式和严肃的谈话。

对领导而言，绩效面谈就是其对团队的绩效水平、工作方式进行干预的重要时刻。这个短短的面谈和打分数、调工资、发奖金紧密联系在一起，在此情此景中，员工的注意力是高度集中的，特别容易听进你的话，谈完之后也会特别积极主动地去落实领导的要求。

1.时间意义上的正式感：提前预约，亲自预约（而不是委派秘书通知）。（①不要指定时间，最好提前空出几个时间段供下属选择；②提前和下属沟通，让他在谈话之前专门准备几个问题）

2.空间意义上的正式感：在一个独立的、不受干扰的封闭空间进行面谈。而且，特别注意不要选在你自己的办公室。（防止对下属产生压力和对其他人产生干扰→具体空间需要设计，如投影仪、提前打印材料、双方落座的视线能成一个90度夹角。）

3.话语意义上的正式感：评价要非常准确，不能有模棱两可的地方。严格按照公司制定的一套标准给对方反馈。若公司没有制度，可以问“假如咱们说满分是100分的话，你给你自己的工作打几分？”（重点不是分数，而是把对一个人模糊的评价拉到关于一个具体问题的讨论层面上去。）

讨论“分扣在哪里”时，要厘清一对概念：工作纪律与绩效评价。

绩效面谈是一场针对绩效结果的谈话，那些在工作现场就应该及时指出的工作纪律问题，不宜出现在员工绩效的讨论上。

讨论完扣分后，需要讨论“后续可以从哪些方面，把扣掉的分挣回来。”→明确对员工的要求，让对方能够针对性地行动。

2.换框架：给员工看看大局

1.这个大局框架有可能是公司明年的某个新战略目标，也有可能是你们这个部门在整个公司中的新定位，当然还有可能是你自己提出的一种新的工作方式。

2.具体换框架，问以下三个问题

你知道明年公司最重要的目标是什么吗？（新的机会）

你知道公司的目标对咱们部门意味着什么吗？（新的要求）

你知道这对你意味着什么吗？（取舍）

3.其他换框架的方法：如给一个“目标对象”（让对方在能力发展层面，有意识地与更优秀的人对标。在目标的能力框架之下，了解其自身有哪些能力是可以补齐的。）

1.第一是让对方有掌控感。第二是你要结合他的想法来判断，这场绩效面谈，对方究竟听懂没有？他对自己的定位和接下去的计划是什么？

2.在绩效面谈的过程中，管理者应该把每一种选择的好处和代价摊在下属面前。

1.若领导走过场：就说明他不是一个值得追随的领导。那你可能要在公司里观察，有没有比他更愿意带人的领导，如果有机会就争取调岗。

2.若感觉领导面谈水平不高：有时候可能是因为没有看到全局。而如果领导确实没有准备充分，此时可以“反客为主”，发起一个主动的探索，比如请他给你打个分。

3.若领导很认真：谁的准备度高，谁就能掌握谈话的主控权。（但注意，不管谁是发起人，面谈的目标都是围绕“透明化”设定的。所以，要让代表组织的领导清楚地知悉你的想法。）