2.事实

事实指的是不受主观判断影响，可考证、可追溯的内容。

判断对方的描述是不是事实，即从对方的描述中发现who（人物）、when（时间）、where（地点）、what（事件）等要素。如果能通过上述要素还原实际场景，那么对方所言大概率是事实。否则，诸如“我觉得”“我判断”等陈述不是事实。

3.期待

期待指的是“对方内心真正想要的东西”，其需要通过结合情绪与事实综合判定。

1.适用场景：对方只说了一两句话，传达的信息非常有限，很难分辨出他内心真实的意图。

2.含义：按照自己理解将前面听到的情绪、事实和期待重新向对方描述一遍，并进行确认。

1.响应情绪：

1.1即点破和接纳对方的情绪，排除情绪对对方思考和表达的干扰。此时的重点是让对方从原先的状态中跳出来。

1.2此时不能否定对方的情绪（如“你别生气，你别着急”），因为容易被对方视为对其本人的否定。

1.3此时应当正面回应情绪，说“我知道你很……”（就这么一句，不要纠缠）

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2.确认事实

把听到的事实用自己的话描述一遍：“您刚才说的这几点，我的理解是……，不知道我的理解对吗？”

若没听懂对方的表达，可以通过提问技巧追问（如“您能跟我再展开讲讲吗？”“不好意思啊，这里我没听太明白，您能再跟我说说吗？”）

3.明确行动

即按照之前的信息，将对方的期待表达为接下来的行动。

（拿到所有信息，也让对方放心）

1.笔记本

1.1“你说的很重要，我能记一下吗？”→表明重视倾听

1.2把页面划成两部分，一部分为事实，另一部分为非事实（对方的情绪、自身感受等），并整理和标注出行动清单。

1.3不用电脑的原因：①容易忽略对方的非语言信息；②难以让对方感受到你真的在倾听

录音用于备查，而非代替笔记。用的时候转文字更方便（如“讯飞听见”APP）

录音之前需要告知对方并征得对方同意。

2.表现型（孔雀）

2.1自来熟：跟任何陌生人见面，都不需要过渡就可以很快熟络起来。

2.2不自觉取悦对方：在沟通过程中把“关系维护”放在第一位，希望别人喜欢自己，而忘记沟通事项。

2.3愿意和别人发生肢体接触：例如即使关系没有熟络，也喜欢主动靠近甚至勾肩搭背。

3.谨慎型（猫头鹰）

（1）为人处事周全，讲求事实依据，因此经常表态很慢（同时调动感官，观察周遭的人或者事）。

（2）迷恋结构、系统、流程，经常在不经意间流露出对严谨系统的崇拜。

4.考拉

（1）对人友好

（2）相对被动，不会主动和人拉近关系，而且不争不抢，不愿意得罪人。（经常使用“随便”“我都行”“听你们的”等）

如何沟通

两个前提：①不同沟通风格的人是均衡分布的；②，不同沟通风格的人之间会“不可避免”地产生矛盾（如谨慎型↔表现型；控制型↔温和型；控制型↔表现型）

和控制型沟通风格的人沟通

1.面对目标感：不要做过多铺垫或“循序渐进”，用最简短的语言解释清楚。

2.面对掌控感：对上级则进度同步（但不是天天汇报，对方也不喜欢来回沟通）→约定时间定期汇报。对下级则明确指令，告诉其目标即可，不用管具体流程。

3.其没有说什么目标和指令：表明对方在客气，没有表露真实意图→但这是假客气，应当马上让他提提意见，请求他把目标说出来。

和表现型沟通风格的人沟通

1.最关键的一点：发现对方的情绪，坚持不懈、变着花样地表达喜爱。

2.对话过程中没有表现自我的处理：应尽快问“你现在有什么感受？”（注意是感受、不是想法或建议→表现型沟通风格的人对感受敏感，无法容忍被忽略）

和谨慎型沟通风格的人沟通

1.要主动为其提供信息、流程和规则，推动他进行判断。

2.若TA没有主动赞成或表扬，不代表TA不喜欢你，他只是还在收集信息。

3.对于他的负面反馈（如提示风险），只是表明其要求进一步提供信息。只要提供足够正面证据即可获得他们的赞成。

4.若他特别积极（如率先表态），则可能是在客气（想结束对话）。此时应当再找个机会解决潜在问题。

和被动型沟通风格的人沟通

1.被动型沟通风格一般很少在领导中见到，但其适合当助手。

2.这种风格的人一般害怕“适应不了，配合不了”带来的矛盾与变数。这也是他们“我都行”背后的顾虑。

和复合型人沟通：复合型人即拥有两种以上沟通风格的特征的人，此时也要用复合的方式回应。（很多时候就是随机应变）

1.换口径

1.1含义：对方问你的是A角度，但你偷换个概念，用B角度来回应他。（一种处理情绪的方式，例如以夸赞的方式解决挖苦）

1.2适用场景：对方的态度不大友好，但我们还要维持基本的友好关系。（表面上还要过得去）

注意：这个方法容易被看成抖机灵，显得不够真诚，因此慎用。

2.换时间

这个方法可以在缓和完对方情绪后使用，即另找时间来解决对方的问题。

（例如，时间比较紧迫或突然的时候，不要立即答应/回答，而是通过换时间成为沟通的发起者）

极端方案：一分钟暂停法。这个方法可以在处理对方表现出激烈、极端情绪时使用，即“找借口叫个暂停”（比如说接电话、上厕所），以此改变节奏。（而且由于明确下一次沟通的时间，因此不是回避问题）

3.换场合

例如将公开场合换成私密场合（“小事，不耽误大家，会后我跟您说。”），此时具有公开身份/私下身份的区别。

当然，也可以扩大化处理，将私密场合换成公开场合，以升级一件事的重要性。（例如多找几个人，但扩大或缩小场合都需要理由）（而且需要提前判断领导能否认可）

4.换角色

4.1将自己的角色转为提问者：将问题抛回给提问者（我觉得不太合适现在说，您觉得呢？）

4.2将自己的角色转为主持人：现场有多人的时候直接问别人。（但有甩锅嫌疑，因此该方法的前提有：①能够把握住团队关系的现状；②知道接到问题的人能否接住提问→最好给更专业的人）

沟通置换原则：真话不全说，假话绝不说

1.不合适的信息不说，不合适的场景也不说。

2.在回应的过程中绝不说假话。

积极回应

1.必要性：沟通场景中，我们必须要有角色的信念感。不管今天我们是什么身份，在沟通过程中，我就是主持人，负责接话题和传递话题的人。而且“积极回应”的意思能够解决自身情绪。

2.方法：开口而出的第一句话都是给对方肯定，这样可以让对方都觉得谈话内容是积极和正向的，无论具体内容如何。（这种方法可以彰显“我很自信，我很有把握，我对接下来的局面很有掌控感”，而且即使是后续为负面内容，一开始肯定对方也可以双方留下一个态度余地）

让自己在沟通中保持开放性，不是要展现“我愿意听大家意见”的姿态，而是真正地把对方的意见吸纳进来。

因此，评判开放性的标准为：有没有从沟通对象那里拿到新的信息，能不能因此输出一个更好的结果。

开放性的公式：

开放性=扩大共识+消除盲区

信息的四种模型

1.共识区：我知道，你也知道

2.我的盲区：我不知道，你知道

3.你的盲区：我知道，你不知道

4.共同盲区：我不知道，你也不知道

我知道、你不知道的信息会让我变得傲慢；而你知道、我不知道的信息容易让我丧失安全感，进而产生抵触情绪。沟通的意义在于扩大共识区，缩小盲区。

保持开放的四个步骤

1.穷尽自己的已知。

2.盘点自己的未知：沟通之前，确认有哪些事是你应该知道或者希望知道的。

3.尽可能探寻对方的已知：用一些开放性的问题，引导对方多说出信息。

4.探寻你们双方共同的未知，一起寻找答案，进一步扩大共识。

如何探寻对方的已知：少说“你”，多说“我们”

1.“你”这个字，激发了沟通对象的防御状态，容易引起对方的抵触情绪。

2.“我们”这个词汇，表明把我们自己变成责任主体→问题是双方需要共同面对的，但主要责任在我。

3.如果对方说出“我们”，那就最好不过了

开启对方的开放性：每说一段，都问问对方意见

1.不是全部说完后请大家提意见，否则大家不知从何说起。

2.通过过程中的每一步达成共识，最后在结果上达成共识

3.一些细节问题（提问技巧）

（1）可以考虑直接点名，但这个人需要能提出新的、正面的想法；而且在一个等级相对严格或者相对正式的职场环境里，征求意见要“从小往大”，若风格相对轻松，可以让有想象力的人来抛出可能性。

（2）要抛出来一个具体问题，并辅助“我还没想好”之类的话语减轻讨论压力。（表明不再是对（提出问题的）人作评价，而是对具体问题发表意见。）

万能接话：“是个思路”“有启发”

这句话在对方不配合或难以认同对方观点时可以适用。

这意味着：不论你说了什么，对我而言，肯定是一个思路。哪怕我不同意你，只要无关价值观和法律，大部分情况下，我都可以说这四个字，保持沟通的开放性。

也就是说，不存在一开始就十全十美的方案，它需要我们在沟通过程中反复地测试、调整和确认。

怎么找到真正的目标

1.大部分时候，我们不是没有目标，而是目标太多。因此才有“没有目标”的感觉。

2.此时问自己一个问题：我马上要做的事，和我最终要做的事，是同一件事吗？

3.如果不是，就不要去做。从日常的繁琐任务中找到你最终要做的事，这才是你真正的目标。

眼下拿不出方案的对策：6个月之后法

1.沟通双方在眼下没法拿出解决方案的情况下，想象两个人来到6个月之后，并从这个时间节点回过头看，今天的我们到底需要做什么。

2.这种方法在需要给对方提要求，但无法严肃提起的时候尤其适用。（此时就能脱离此时此刻谁批评谁、谁给谁提要求的情境。）

3.为什么是6个月：①属于未来，可以脱离当下的很多现实障碍，帮助双方把思路打开；②没有过于遥远，每个人都可以想象和掌控。

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2.只要沟通可以推动事物向前发展，比如，将问题解决一点，把共同目标往具体落实一点，那它就是具备建设性的。这个过程未必一定要标新立异（即不一定具有创造性）。

1.可执行的最小化行动：来，你们说，我在白板上记录

2.可持续的行动阶梯：拆解全部行动方案。让对方在你设计好的路径上不断前进。每个行动阶梯，都是你再次发起沟通的好机会。（而且每多一个动作，对方拒绝的心理成本就会变高）

3.每个节点的即时反馈：让沟通对象对接下来的每一步都产生掌控感。

两个技巧

1.来，我们抓抓落实

2.请您再给我提点需求：将沟通双方结成共同体，把对方从停滞不前的状态带入行动的计划中。（也可用于销售场景中→这样就找到下次沟通的机会，但千万要做到相应要求，别当话术用）

如何面对不合理的需求

1.不管我们有没有主动说“您给我提提需求”，对方都是会提需求的。客户提要求，才是成交的前奏。如果什么也不提，只能说对方没有合作意愿。

2.看似不合理的要求背后隐藏着其他合理需求，此时需要调用自己的专业能力，将要求转化为可执行的行动方案。

3.对于无法做到或无权决定的需求，分项拆解进行说明。

为了保持建设性，不要使用负面词汇

例如“烦死了”“没意思”“讨厌”，又如时间不够和钱不够，资源永远有限。

人和人之间的距离可以分出很多层次。每近一层，就要消除一层距离感。破冰不是一次性动作，而是一个动态的过程。

1.双线卡位：破冰的第一步，自我介绍，目的不是塞多少信息进去，而是要在对方的世界里稳稳地“卡”住一个位置，让他把你放置在他的记忆地图里。

1.1经线：我是谁

（1）首先要保证把自己的个人信息清晰地传递给对方。（咬字清晰）

（2）补充说明自己个人信息中对方不熟悉的地方，力争清晰简洁。

1.2纬线：双方的共同关系（同校（同单位），同乡，同好，同伴（共同的朋友，但需要判断该朋友与对方的关系和我与该朋友的关系））

如何挖掘信息：在新媒体时代，很多信息都是公开的。除此之外，进入沟通现场以后，你可以多关注细节（但需要试探对方的态度后再去做）

2.展现关切：我和你不仅有共同联系，我还非常关心你。

（1）比如对方的发言、近期在做哪些项目等

（2）例如在饭局中，可以在加对方微信的时候说：“咱俩能不能合张影？这样，我可就再也忘不了你了。”（然后当着对方的面把二人的合影添加到备注里→下次见面可以就照片中的细节，向对方表示关切，再次展开交谈。）

（3）预先传递对对方的关切：“来的路上我一直在想，我说什么才是您最关心的内容，好帮您节省点时间。”

（4）表示关切是为了缩短社交距离，但应当有度：不要超出两个陌生人初次见面的社交距离（不要涉及到隐私领域）

3.营造掌控：把自己的一部分交给对方

（1）最轻的：把自己的联系方式交给对方（即使换了名片后，也最好在交流结束后，通过微信把自己的电话给对方→相当于重申一遍想与对方保持联系的意愿）

（2）稍微重一点：把自己能够马上落实的一个行动交给对方。（提到什么东西转发给他）

（3）再重一些：把自己的一个“小秘密”交给对方。（这个方法在希望把对方发展成私人朋友时适用）

此时需要有意识地经营与沟通对象的关系。你想把双方的关系经营成什么类型——工作伙伴或者私人朋友——就可以对应地交给对方从轻到重不同量级的东西。

如何发起一对多的破冰（例如研讨会或行业论坛）

1.先“摁”住第一个人。跟第一个人破冰之后，就能用话题“卷入”下一个人。

2.如何选出第一个人：①选择在场的离你最近的那个人；②选择在破冰时发现跟你有特殊联系的那个人。

破冰的第二天：和对方再进行一次轻量级的互动（防止对方遗忘）→例如给对方发个微信，对前一天的交流做出反馈。或者对方刚好发了一条朋友圈，你写个评论。