2.事實

事實指的是不受主觀判斷影響，可考證、可追溯的內容。

判斷對方的描述是不是事實，即從對方的描述中發現who（人物）、when（時間）、where（地點）、what（事件）等要素。如果能通過上述要素還原實際場景，那麼對方所言大概率是事實。否則，諸如「我覺得」「我判斷」等陳述不是事實。

3.期待

期待指的是「對方內心真正想要的東西」，其需要通過結合情緒與事實綜合判定。

1.適用場景：對方只說了一兩句話，傳達的信息非常有限，很難分辨出他內心真實的意圖。

2.含義：按照自己理解將前面聽到的情緒、事實和期待重新向對方描述一遍，並進行確認。

1.響應情緒：

1.1即點破和接納對方的情緒，排除情緒對對方思考和表達的干擾。此時的重點是讓對方從原先的狀態中跳出來。

1.2此時不能否定對方的情緒（如「你別生氣，你別着急」），因為容易被對方視為對其本人的否定。

1.3此時應當正面回應情緒，說「我知道你很……」（就這麼一句，不要糾纏）

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2.確認事實

把聽到的事實用自己的話描述一遍：「您剛才說的這幾點，我的理解是……，不知道我的理解對嗎？」

若沒聽懂對方的表達，可以通過提問技巧追問（如「您能跟我再展開講講嗎？」「不好意思啊，這裏我沒聽太明白，您能再跟我說說嗎？」）

3.明確行動

即按照之前的信息，將對方的期待表達為接下來的行動。

（拿到所有信息，也讓對方放心）

1.筆記本

1.1「你說的很重要，我能記一下嗎？」→表明重視傾聽

1.2把頁面劃成兩部分，一部分為事實，另一部分為非事實（對方的情緒、自身感受等），並整理和標註出行動清單。

1.3不用電腦的原因：①容易忽略對方的非語言信息；②難以讓對方感受到你真的在傾聽

錄音用於備查，而非代替筆記。用的時候轉文字更方便（如「訊飛聽見」APP）

錄音之前需要告知對方並徵得對方同意。

2.表現型（孔雀）

2.1自來熟：跟任何陌生人見面，都不需要過渡就可以很快熟絡起來。

2.2不自覺取悅對方：在溝通過程中把「關係維護」放在第一位，希望別人喜歡自己，而忘記溝通事項。

2.3願意和別人發生肢體接觸：例如即使關係沒有熟絡，也喜歡主動靠近甚至勾肩搭背。

3.謹慎型（貓頭鷹）

（1）為人處事周全，講求事實依據，因此經常表態很慢（同時調動感官，觀察周遭的人或者事）。

（2）迷戀結構、系統、流程，經常在不經意間流露出對嚴謹系統的崇拜。

4.考拉

（1）對人友好

（2）相對被動，不會主動和人拉近關係，而且不爭不搶，不願意得罪人。（經常使用「隨便」「我都行」「聽你們的」等）

如何溝通

兩個前提：①不同溝通風格的人是均衡分佈的；②，不同溝通風格的人之間會「不可避免」地產生矛盾（如謹慎型↔表現型；控制型↔溫和型；控制型↔表現型）

和控制型溝通風格的人溝通

1.面對目標感：不要做過多鋪墊或「循序漸進」，用最簡短的語言解釋清楚。

2.面對掌控感：對上級則進度同步（但不是天天匯報，對方也不喜歡來回溝通）→約定時間定期匯報。對下級則明確指令，告訴其目標即可，不用管具體流程。

3.其沒有說什麼目標和指令：表明對方在客氣，沒有表露真實意圖→但這是假客氣，應當馬上讓他提提意見，請求他把目標說出來。

和表現型溝通風格的人溝通

1.最關鍵的一點：發現對方的情緒，堅持不懈、變着花樣地表達喜愛。

2.對話過程中沒有表現自我的處理：應儘快問「你現在有什麼感受？」（注意是感受、不是想法或建議→表現型溝通風格的人對感受敏感，無法容忍被忽略）

和謹慎型溝通風格的人溝通

1.要主動為其提供信息、流程和規則，推動他進行判斷。

2.若TA沒有主動贊成或表揚，不代表TA不喜歡你，他只是還在收集信息。

3.對於他的負面反饋（如提示風險），只是表明其要求進一步提供信息。只要提供足夠正面證據即可獲得他們的贊成。

4.若他特別積極（如率先表態），則可能是在客氣（想結束對話）。此時應當再找個機會解決潛在問題。

和被動型溝通風格的人溝通

1.被動型溝通風格一般很少在領導中見到，但其適合當助手。

2.這種風格的人一般害怕「適應不了，配合不了」帶來的矛盾與變數。這也是他們「我都行」背後的顧慮。

和複合型人溝通：複合型人即擁有兩種以上溝通風格的特徵的人，此時也要用複合的方式回應。（很多時候就是隨機應變）

1.換口徑

1.1含義：對方問你的是A角度，但你偷換個概念，用B角度來回應他。（一種處理情緒的方式，例如以誇讚的方式解決挖苦）

1.2適用場景：對方的態度不大友好，但我們還要維持基本的友好關係。（表面上還要過得去）

注意：這個方法容易被看成抖機靈，顯得不夠真誠，因此慎用。

2.換時間

這個方法可以在緩和完對方情緒後使用，即另找時間來解決對方的問題。

（例如，時間比較緊迫或突然的時候，不要立即答應/回答，而是通過換時間成為溝通的發起者）

極端方案：一分鐘暫停法。這個方法可以在處理對方表現出激烈、極端情緒時使用，即「找藉口叫個暫停」（比如說接電話、上廁所），以此改變節奏。（而且由於明確下一次溝通的時間，因此不是迴避問題）

3.換場合

例如將公開場合換成私密場合（「小事，不耽誤大家，會後我跟您說。」），此時具有公開身份/私下身份的區別。

當然，也可以擴大化處理，將私密場合換成公開場合，以升級一件事的重要性。（例如多找幾個人，但擴大或縮小場合都需要理由）（而且需要提前判斷領導能否認可）

4.換角色

4.1將自己的角色轉為提問者：將問題拋回給提問者（我覺得不太合適現在說，您覺得呢？）

4.2將自己的角色轉為主持人：現場有多人的時候直接問別人。（但有甩鍋嫌疑，因此該方法的前提有：①能夠把握住團隊關係的現狀；②知道接到問題的人能否接住提問→最好給更專業的人）

溝通置換原則：真話不全說，假話絕不說

1.不合適的信息不說，不合適的場景也不說。

2.在回應的過程中絕不說假話。

積極回應

1.必要性：溝通場景中，我們必須要有角色的信念感。不管今天我們是什麼身份，在溝通過程中，我就是主持人，負責接話題和傳遞話題的人。而且「積極回應」的意思能夠解決自身情緒。

2.方法：開口而出的第一句話都是給對方肯定，這樣可以讓對方都覺得談話內容是積極和正向的，無論具體內容如何。（這種方法可以彰顯「我很自信，我很有把握，我對接下來的局面很有掌控感」，而且即使是後續為負面內容，一開始肯定對方也可以雙方留下一個態度餘地）

讓自己在溝通中保持開放性，不是要展現「我願意聽大家意見」的姿態，而是真正地把對方的意見吸納進來。

因此，評判開放性的標準為：有沒有從溝通對象那裏拿到新的信息，能不能因此輸出一個更好的結果。

開放性的公式：

開放性=擴大共識+消除盲區

信息的四種模型

1.共識區：我知道，你也知道

2.我的盲區：我不知道，你知道

3.你的盲區：我知道，你不知道

4.共同盲區：我不知道，你也不知道

我知道、你不知道的信息會讓我變得傲慢；而你知道、我不知道的信息容易讓我喪失安全感，進而產生牴觸情緒。溝通的意義在於擴大共識區，縮小盲區。

保持開放的四個步驟

1.窮儘自己的已知。

2.盤點自己的未知：溝通之前，確認有哪些事是你應該知道或者希望知道的。

3.儘可能探尋對方的已知：用一些開放性的問題，引導對方多說出信息。

4.探尋你們雙方共同的未知，一起尋找答案，進一步擴大共識。

如何探尋對方的已知：少說「你」，多說「我們」

1.「你」這個字，激發了溝通對象的防禦狀態，容易引起對方的牴觸情緒。

2.「我們」這個詞彙，表明把我們自己變成責任主體→問題是雙方需要共同面對的，但主要責任在我。

3.如果對方說出「我們」，那就最好不過了

開啟對方的開放性：每說一段，都問問對方意見

1.不是全部說完後請大家提意見，否則大家不知從何說起。

2.通過過程中的每一步達成共識，最後在結果上達成共識

3.一些細節問題（提問技巧）

（1）可以考慮直接點名，但這個人需要能提出新的、正面的想法；而且在一個等級相對嚴格或者相對正式的職場環境裏，徵求意見要「從小往大」，若風格相對輕鬆，可以讓有想像力的人來拋出可能性。

（2）要拋出來一個具體問題，並輔助「我還沒想好」之類的話語減輕討論壓力。（表明不再是對（提出問題的）人作評價，而是對具體問題發表意見。）

萬能接話：「是個思路」「有啟發」

這句話在對方不配合或難以認同對方觀點時可以適用。

這意味着：不論你說了什麼，對我而言，肯定是一個思路。哪怕我不同意你，只要無關價值觀和法律，大部分情況下，我都可以說這四個字，保持溝通的開放性。

也就是說，不存在一開始就十全十美的方案，它需要我們在溝通過程中反覆地測試、調整和確認。

怎麼找到真正的目標

1.大部分時候，我們不是沒有目標，而是目標太多。因此才有「沒有目標」的感覺。

2.此時問自己一個問題：我馬上要做的事，和我最終要做的事，是同一件事嗎？

3.如果不是，就不要去做。從日常的繁瑣任務中找到你最終要做的事，這才是你真正的目標。

眼下拿不出方案的對策：6個月之後法

1.溝通雙方在眼下沒法拿出解決方案的情況下，想像兩個人來到6個月之後，並從這個時間節點回過頭看，今天的我們到底需要做什麼。

2.這種方法在需要給對方提要求，但無法嚴肅提起的時候尤其適用。（此時就能脫離此時此刻誰批評誰、誰給誰提要求的情境。）

3.為什麼是6個月：①屬於未來，可以脫離當下的很多現實障礙，幫助雙方把思路打開；②沒有過於遙遠，每個人都可以想像和掌控。

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2.只要溝通可以推動事物向前發展，比如，將問題解決一點，把共同目標往具體落實一點，那它就是具備建設性的。這個過程未必一定要標新立異（即不一定具有創造性）。

1.可執行的最小化行動：來，你們說，我在白板上記錄

2.可持續的行動階梯：拆解全部行動方案。讓對方在你設計好的路徑上不斷前進。每個行動階梯，都是你再次發起溝通的好機會。（而且每多一個動作，對方拒絕的心理成本就會變高）

3.每個節點的即時反饋：讓溝通對象對接下來的每一步都產生掌控感。

兩個技巧

1.來，我們抓抓落實

2.請您再給我提點需求：將溝通雙方結成共同體，把對方從停滯不前的狀態帶入行動的計劃中。（也可用於銷售場景中→這樣就找到下次溝通的機會，但千萬要做到相應要求，別當話術用）

如何面對不合理的需求

1.不管我們有沒有主動說「您給我提提需求」，對方都是會提需求的。客戶提要求，才是成交的前奏。如果什麼也不提，只能說對方沒有合作意願。

2.看似不合理的要求背後隱藏着其他合理需求，此時需要調用自己的專業能力，將要求轉化為可執行的行動方案。

3.對於無法做到或無權決定的需求，分項拆解進行說明。

為了保持建設性，不要使用負面詞彙

例如「煩死了」「沒意思」「討厭」，又如時間不夠和錢不夠，資源永遠有限。

人和人之間的距離可以分出很多層次。每近一層，就要消除一層距離感。破冰不是一次性動作，而是一個動態的過程。

1.雙線卡位：破冰的第一步，自我介紹，目的不是塞多少信息進去，而是要在對方的世界裏穩穩地「卡」住一個位置，讓他把你放置在他的記憶地圖裏。

1.1經線：我是誰

（1）首先要保證把自己的個人信息清晰地傳遞給對方。（咬字清晰）

（2）補充說明自己個人信息中對方不熟悉的地方，力爭清晰簡潔。

1.2緯線：雙方的共同關係（同校（同單位），同鄉，同好，同伴（共同的朋友，但需要判斷該朋友與對方的關係和我與該朋友的關係））

如何挖掘信息：在新媒體時代，很多信息都是公開的。除此之外，進入溝通現場以後，你可以多關注細節（但需要試探對方的態度後再去做）

2.展現關切：我和你不僅有共同聯繫，我還非常關心你。

（1）比如對方的發言、近期在做哪些項目等

（2）例如在飯局中，可以在加對方微信的時候說：「咱倆能不能合張影？這樣，我可就再也忘不了你了。」（然後當着對方的面把二人的合影添加到備註裏→下次見面可以就照片中的細節，向對方表示關切，再次展開交談。）

（3）預先傳遞對對方的關切：「來的路上我一直在想，我說什麼才是您最關心的內容，好幫您節省點時間。」

（4）表示關切是為了縮短社交距離，但應當有度：不要超出兩個陌生人初次見面的社交距離（不要涉及到私隱領域）

3.營造掌控：把自己的一部分交給對方

（1）最輕的：把自己的聯繫方式交給對方（即使換了名片後，也最好在交流結束後，通過微信把自己的電話給對方→相當於重申一遍想與對方保持聯繫的意願）

（2）稍微重一點：把自己能夠馬上落實的一個行動交給對方。（提到什麼東西轉發給他）

（3）再重一些：把自己的一個「小秘密」交給對方。（這個方法在希望把對方發展成私人朋友時適用）

此時需要有意識地經營與溝通對象的關係。你想把雙方的關係經營成什麼類型——工作夥伴或者私人朋友——就可以對應地交給對方從輕到重不同量級的東西。

如何發起一對多的破冰（例如研討會或行業論壇）

1.先「摁」住第一個人。跟第一個人破冰之後，就能用話題「捲入」下一個人。

2.如何選出第一個人：①選擇在場的離你最近的那個人；②選擇在破冰時發現跟你有特殊聯繫的那個人。

破冰的第二天：和對方再進行一次輕量級的互動（防止對方遺忘）→例如給對方發個微信，對前一天的交流做出反饋。或者對方剛好發了一條朋友圈，你寫個評論。