如果不對別人的課題妄加干涉，那麼就會發現，需要我們調解的矛盾其實沒有那麼多。對於絕大部分找過來叫我們評理的人，我們都可以這樣回覆：「不好意思，我實在沒有資格，也沒有能力做這件事。」

成年人若是起了衝突，想要通過「解扣」（把雙方的疙瘩解開）來恢復原狀基本是不可能的。

「補網」：你作為網絡中心，只要加固好你自己和矛盾雙方的關係，就能保證他們不從網絡上脫離。

1.處理情緒

首先要引導對方儘可能地傾訴，先讓對方說痛快了，甚至說累了，這是溝通的起點。

其次要接納對方的情緒，這是為了獲取對方的信任，讓他覺得你是站在他的立場上考慮這個問題的。

最後要製造「認知失調」→把對方的情緒徹底掀翻在地上，告訴他這個情緒沒有價值。（從而製造雙方溝通的切入點）

1.為避免情緒升級，溝通過程中儘可能不要評價另外一個當事人。（不管是附和還是反駁→評價會調動對方的情緒）

2.製造「認知失調」不是全盤否定對方，而是指出對方認知里的一個盲區。

2.重建目標：在對方的頭腦里植入新東西

「我要公道，要對方給我道歉。」是尚未走出情緒的反應。

此時可以問「好，我們做個假設，道歉之後你要幹什麼？」如果沒想過，直接說「我覺得沒想過是不對的。我們跟別人的關係，我們自己的發展，我們自己的幸福生活，肯定不是寄託在那5秒鐘上面的，肯定要有下一個目標。來，你現在靜一靜，咱們把目標排排序。」

最後問「那按照你這個目標，你願意陷在處理複雜人際關係裏面嗎？」

關鍵在於：運用一系列封閉性的提問，把對方既定軌道上的既定目標逼問出來。

3.最小改善

對方給出的目標可能過於深遠，難以處理眼前情緒。此時需要為對方設計一個最小化的改善動作，方便他立即投入行動。

但注意，一定不能把對方的注意力再拉回矛盾衝突之中（比如要求對方和好）

一定要找點東西轉移對方的注意力

另外，還可以引導那些思路開闊的人自己說出最小改善的計劃。如果對方制定的計劃和你的想法沒有實質上的矛盾，鼓勵他儘快行動就可以了。

例如「有問題當下、當面跟當事人提，不允許通過第三方傳話，傳話會被公開問詢」

如何判斷「別人幫得了」

1.在時間和精力上可啟動

求助，是別人對你的責任伸出援手，而不是別人替你把活兒扛走。（不是讓對方替自己完成，而是請求指導→教授技巧）

發起求助時，必須要明確自己的責任主體定位，儘可能減輕對方的負擔。首先要讓對方覺得這件事是輕量級的，是可以輕鬆啟動的。

2.在職責邊界內可啟動

正確路徑應該是先跟直接負責人打個招呼，確認可行性+對方不反對。有了這個默契之後，再向自己的直屬領導求助，推動自己的領導去找對方的直屬領導協調。

求助是一個將對方拉入我們自己協作網絡的過程。每個人在協作網絡中都有自己的職責邊界。

3.在關係程度內可啟動

向「冷關係」求助時（比如幾年不見的那種），就要做好「大概率會被拒絕」的心理準備。

如果此時想獲得幫助，需要想辦法讓雙方的關係重新升溫。比如，先恢復輕量級的互動，不定期地問候一聲，或是送對方一本最近在看的好書。

如果你要對方幫忙的是件大事兒，那麼預留給關係升溫的時間應該儘可能長一些。在明確感受到雙方關係已經熱熱乎乎的時候，再開口問他：「有個事兒不知道合適不合適，我想跟您這兒問個線索。

注意：

1.要明確雙方關係已經熟絡到你可以開口求助的程度，再去求助→否則對方會認為可能被套路了。

2.就算對方意識到，你是為了求助而跟他搞關係，其實也無傷大雅。只要你行為得體，對方並不會反感。（因為一般來說，有人肯「利用」我，那是我的福氣；天天有人求我幫忙，那恰恰證明了我的「江湖地位」。）

通過中間人去聯繫我們原本不認識的人

1.不要同時找好幾個中間人。最終的求助對象如果同時收到好多人的傳話，會有被逼迫感。況且，中間人們意識到彼此的存在以後，也會遷怒於你

2.要給中間人足夠的信息量：要求助什麼事，原因是什麼，已經準備好了什麼，等等。

3.別讓中間人承擔太多責任：中間人只負責牽線，不負責成交。

如何證明「自己值得幫」

1.先干為敬：證明自己在這件事上已經付出了極大的努力。

沒做過任何努力，伸手就問別人要，顯然不值得幫。

如何證明：

（1）說明你的目標：具體說明問題和目的

（2）展現你已經做的努力：這個問題是什麼，我之前已經做了什麼，但是我還沒有搞定。

（3）提出你真實的訴求。

要讓對方看到你取得的成果，不能同一個問題接二連三地求助。

2.真誠領情

對方幫了你一個忙，你立馬表示要回禮，就會讓對方覺得你把這份善意變成了交易，從而覺得和你來往很沒勁。（把美好的互助關係變成低水平的工作交換，也屬於低水平）

我們所謂的及時致謝，其實是趁這件事還熱乎着去做，而不是發起「一手交錢一手交貨」的行動。

表示感謝最好當面溝通，可以結合對方的貢獻程度不斷升級。比如，從口頭致謝到送一個小禮物，甚至到給對方發「表揚信」，讓感謝的場景別具儀式感。

事實上，向對方反饋時也可以留出一個開放的可選項，像這樣說：「特別感謝你，有什麼用得着我的地方，你可千萬別跟我客氣。」

若：你的求助對象可能比你厲害得多，你覺得自己這輩子可能也還不了人情，又想維繫住這段重要的關係，可以每隔半年跟對方匯報你的進步，來表達感謝。

1.不管你以怎樣的方式被拒絕了，都不要給對方負面的反饋。

2.回應方法：「完全理解，完全理解。這樣，沒關係，我再想想辦法。」「不過，麻煩您也幫我想着點，萬一有辦法或者有什麼好的建議，您隨時跟我說說。」

1.救生員：字面意義上指的是那些在危急關頭現身，向我們提供幫助的人。

2.只向他們發起一類求助，就是藉助他們豐富的工作、生活經驗，指點我們往後的幾步棋該怎麼走，或者告訴我們向誰求助最高效。

3.適合條件

（1）你和對方的工作、生活有一定的交集

（2）在雙方有交集的前提下，不能有直接的利害關係。

1.開門見山

委婉和延宕，只會放大對方因為被拒絕而產生的負面影響，並不會起到安撫的作用。

開門見山的標準：

1.第一時間：對方提出某個要求，我們判斷以後覺得行不通，要在第一時間告訴對方。

2.第一人稱：不要為自己的拒絕胡亂找藉口。（在職場中，如果長期為自己找這種託詞，就會給人留下「沒有主見」「沒有決策權」的印象，這可比得罪某個具體的人更嚴重。）

但在拒絕時應當附上相應的理由，即使是「我忙不過來」「時間有點緊張」這種沒有信息量的理由，都會讓對方覺得拒絕是可以接受的。（但不要撒謊，並且最好只用一個理由來解釋→只是給對方一個台階下）

2.移花接木

若遇到難以拒絕的人，則可以給出替代方案。

若沒有現成方案，則可以「Yes, if」（延遲交付或交換條件），但如果對方接受了我們提出的條件，後續我們就要履行承諾。不出爾反爾，是使用這個技巧的先決條件。

但注意，加工資不能成為完成工作的必須條件（每個公司調工資都有特定的時點，只要你的表現出色，在特定時點上該怎麼談就怎麼談。）但不同於工資，和項目直接相關的獎金是可以談的（不過需要注意組織差別）。

提前設定規則，解決系統性問題

當你發現自己老是反覆遇到同一種情況需要拒絕時，就應該意識到，這不是拒絕某個人的問題，而是你的系統本身有問題。你應該採取的行動是：提前設定好規則，把反覆出現的問題集中消滅掉。

如果你覺得某類拒絕場景在你的工作、生活中是頻繁發生的，你也可以通過規則前置的方式，把這些問題先行處理掉。這種方式不僅適用於個人的工作、生活，甚至可以成為一個組織的運行規則。

如何對待被拒絕

1.不要死纏爛打

2.當你去給別人提要求的時候，手裏就應該準備好次優方案。（很多經驗豐富的人，在溝通時提出的那個次優方案才是他們真正想要的。）

這種情況可以通過技巧（爭取時間→「讓我先消化消化」，聽別人發言打腹稿）和練習（在小場合多嘗試，如敬酒詞）化解

1.萬能開頭

作用：萬能開頭可以反覆打磨，保證了一張嘴就有戲。更重要的是，通過前期準備，它會成為你下意識的表達，無須額外消耗心力

組織：首先可以是一段自我介紹（但與破冰環節區分很大，需要帶動氣氛、吸引全場注意力→主動管理對方對我的印象）

即興發言通常是一對多的場景，大家的心理距離比較遠；而我們主動「爆料」的一個無傷大雅的私隱，會給到對方掌控感和優越感，大家的距離也就一下子變近了。

準備自我介紹時需要注意：

1.不貼負面標籤：不能讓別人一提及你的名字，就聯想到負面信息。

2.不增加冗餘信息：做自我介紹是要簡化對方對你的記憶，而不是徒增對方記憶的負擔。

即興發言的另一種開頭：讚美一個細節

例如，作為一個活動的參與者，想表現出對活動主辦方的善意，就可以在發言時讚美主辦方的一個工作細節。

準備這類開頭要比準備自我介紹困難。它不是固定的套路和話術，而是一個發言結構，我們要根據現場實際情況來替換結構中填充的內容。（批註：但我喜歡這種）

2.談感受/談行動

我們的發言時長以3分鐘左右為宜→時間感是可以通過訓練來培養的（感受在這個時間下能說多少內容）

控製發言時長後即需要精簡內容，在3分鐘內適合談的是：「講虛」談感受，「講實」抓落實。

談感受

在即興發言的場景中，我之所以認為談感受是最安全的，是因為它可以表現出發言人的謙遜。

「我今天很振奮」「我今天很受啟發」「我今天特別感動」等，都是和感受有關的話題。它不需要落實任何行動，就能充分表達肯定。

注意，在談感受中可以通過打追光的方式多多讚美別人：這類場合的即興發言，切勿圍繞「我我我」進行。牢記自己捧哏的身份，把光打在別人身上。

談行動：我今天參加了這個活動，回去我要做哪件事。

發言素材來之現場

這是向活動主辦方、嘉賓表達感謝的最佳方式。放着現場不談，而去討論現場以外的事情，所有的人都會覺得「你對這個活動是不是有什麼不滿」。

怎麼抓：留意有別於常態的特殊現象（嘉賓、活動場地、活動流程）

如何克服緊張

1.不要急於開口說話，要先穩住才開口（例如把筆記本翻開看兩頁再起身→調整呼吸+表現誠懇；又如現場人不多時，想辦法向前走幾步，走到前面和大家說）

2.肯定有人會對你的發言感興趣→這個時候找到這個人，對其發言即可。（或者對孩子講話也行）

3.即興發言要在極短的時間內完成。交付一個感受，烘托一下氣氛，表達一下對在場其他人的認同，這個任務就已經完成了。

閒談看起來溫和而發散，但它並不是沒有目標的溝通。閒談是閒聊天，可不是聊閒天。（目標是優化雙方關係）

方法一：上個請教

1.要結合對方的特點，請教一個特定的、明確的、有場景性的問題。

2.要請教對方擅長的領域。

1.在向對方請教時，不能拋出封閉式問題。

2.「多給一點」意味着你要為對方提供更多信息抓手。（開放性+針對性）

3.假如你在閒談里是回答問題的那一方，也要注意「多給一點」。（可以回答後追問）

閒談追求的就是這種開放性的交互。通過「多給一點」的方式，對方會感受到你的尊重和善意，你們也會因此變得親近。

方法三：深度破冰（需要長時間閒聊時→如飯局）

1.除了說明「我是誰」「我和你有什麼關係」，還要想想與這個閒談場景、這些人有特殊關係的事件或者故事。（故事中有不少可以用來發散的線索，對方抓取線索後，就可以接過話茬來說。）

2.至於我們在社交場合的談資，其實是可以通過「強準備」完成的。（讓對方意識到你平時就很關注他，感覺自己受到了重視）

方法四：管理人設（不要談不該談的東西）

1.談資不僅要和對方的經歷相關，還要符合我們本身的「人設」。

2.在閒談場景中，最令人反感的不是不說話或者把天聊死的人，而是誇誇其談的人(know-it-all)。凡事都要摻和兩句，其他人就沒發言機會了。（此時沒有尊重其他人）

3.應該有意識地將那些不應該談的話題剔除出去，甚至可以坦率地承認，有些話題我們完全不懂，把它們交由在場的其他人解釋。

4.更重要的是，當我們明確「不談什麼」的限定後，它會反過來增強我們的人設。

儘可能避免在閒談中聊到彼此的三觀問題，這是一條「強邊界」。觀點類的問題特別容易引起爭論。（閒談的目標是發展關係而非吵架→此時直接請教）

其他敏感話題：疾病、宗教信仰、情感私隱、個人經濟狀況等

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1.只要對方在跟你閒談時感受好，有收穫感，就可以了。

2.好好挖掘「你是什麼」，也就是你能為別人貢獻價值的地方，會讓你成為一個專家型的社交高手。

3.在一對多的場景中，不要主動跳出來展示，最好還是請教大家→讓大家有話可說。

飯桌上實在沒話說了，就可以聊：「某某某年，你在哪裏，在做什麼？」（選擇大家有共同記憶的一個時間節點。）

一些適合一對多閒聊的話題

·過去一年，你發生最大變化的一個認知是什麼？你對什麼事的理解變了，為什麼？

· 過去一年，有什麼事你以前從來不做，但是現在開始做了，這個行為是怎麼發生的？

· 過去一年，你戒掉了什麼？

· 過去一年，你發生的最大改變是什麼？

· 最近兩個月，你有沒有看過什麼好書/好展覽/好電影？

注意：當這個問題在人群中傳了一圈，重新回到你自己身上時，你能為這件事貢獻什麼價值。（否則只是激發討論，而沒有傳遞價值）

如何讓自己有「辨識度」（把自己變成別人閒談話題的起點）

可以給自己專門設計一些小特徵。比如髮型，或是像胸針、手機殼這類的小配飾。

提案面向外部，匯報面向上級。

但是，二者都要基於前期調研工作，向老闆或者客戶進行正式陳述，爭取對方的認可、批准和授權，從而推進下一步的計劃。所以，二者在方法上是相通的。

匯報不是請示，而是演習

1.請示是把工作中的大小事項交由領導決策，那我們肯定要儘可能把信息鋪全。

2.作為一場「演習」的提案，其實是在告訴老闆：「我在正式打仗之前組織了一場演習，現在我給您看看演習結果。（怎麼打的、怎麼贏的）」→減輕對方的思考和決策負擔，讓領導和客戶提前看到我們的工作結果。

1.融目標

把領導或者客戶的目標和我們自己的目標結合起來（大局觀）

此時可以「穿越一下」，來到活動結束後的發佈會現場——你在這場發佈會上要說些什麼呢？→活動的亮點是什麼？有沒有做什麼創新？活動效果怎麼樣？大家有沒有什麼難忘的瞬間？（遺憾最小化框架）

對於內部事務：穿越至你領導作年終總結的那場會議上。→哪些業績是領導希望放在這個會上重點闡釋的，哪些說法是這個會上會作為重要任務提出來的。

若提案涉及很多方面：

首先不要指望一次匯報/提案就能解決所有問題，而是要把大方向的溝通和細節溝通拆開，分成兩次甚至多次提案來操作。

其次，我們要有意識地製造「聽覺錘」，即選擇一個關鍵詞句，在提案說明過程中反覆強調它，把它植入大家的頭腦。

2.搶進度

搶進度，不只是為了增強你的說服力，也是為了增強你的責任擔當。→你要推銷的不是方案本身，而是你自己——一個負責任的人。

搶進度，不是簡單地說「我要做得快；領導沒批准，我先幹起來」。

兩個可行的方向

1.把會影響實質性成果的工作往前做。（早晚都要做的工作→如競品分析）非成果性的工作搶進度就沒有說服力。（甚至有負作用）

2.把能展現自己決心的工作往前做。

3.提訴求

提訴求，不是讓提案對象立即表態，全盤接受你的方案。

應該提出一個最小化的訴求。這個「最小化」的定義是，只需要對方輕輕戳下手指頭，當場就可以把事情確定下來。（修改意見或指點→把對方拽了進來，變成了你的共同體。）

如何徵求反饋意見

1.最通用的一個方式是，主動邀請對方參與到你的陳述之中。（匯報時就有徵求反饋的環節→用一個封閉性的問題，引導對方說「是」或者「不是」。）

2.另一種可以預先設計的是「大反饋」。就是在你說完整個方案或者某個重要的部分後，提一個開放性的問題。

若問題難度很大，先沉住氣，弄清楚誰提的問題

（1）若分量不重：先安撫情緒，回頭研究

（2）若分量很重：積極地創造開放性的溝通機會→安撫後約時間單獨匯報

當我們提案或者匯報時，歸根到底，我們推銷的是自己這個人，而不是某個方案。所以，無論碰到怎樣的挑戰、刁難，都要表達對在場所有人的尊重，向他們呈現一個最好的自己。

競聘不是為了贏

1.競聘結果很多時候與你在現場的表現無關。因為別人對你的印象來自日積月累的觀察和交往，你平常的工作業績才是決定你能否升職的關鍵。

2.公司需要把答辯現場當作一次公示，讓所有人可以親眼見證，你作為某個崗位的候選人是不是真的能夠勝任（未來能否幹得好）

3.競聘可不是為了一時的輸贏，而是無論輸贏，都讓在場所有人對你的未來表現產生長遠的信心。

競聘=請戰

競品的兩大前提：①肯定現狀，肯定領導或者前任同事的既有部署。（迴避衝突）②詳述接下來要做的具體事項。

1.不要說前任的壞處，要肯定現有戰場

你可以不感激前任同事教了你多少東西，給你打下了多好的基礎，在極端情況下，你甚至可以對他一字不提，但永遠不要說前任的壞話。

事實上，你和前任同事只有一個關係：戰場是他擺的，而你在過程中發現了一個戰機。所以，你要展現的是對現狀的理解

2.不要擺過去的功勞，要講未來的打算

炫耀自己過去的成績在這個場合是無效的。更嚴重的問題是，擺功勞，很多時候是在搶奪別人的勞動成果。

3.不要說對未來的暢想，要說對未來的抓手

你在競聘的場景中應該告訴領導，如果你競聘成功，你想立即組織一場小戰役；要打哪兒，怎麼打。把你的打法描述清楚，那麼所有人都會被你帶入一個具體的情境，去看哪裏要討論，哪裏要發言

4.不要光講準備，要突出個人特質

當你把自己的特質羅列出來，證明自己是和這個崗位最匹配的人，領導就很容易決策了。

5.不要因為落選鬧情緒，要備好敗選方案

從組織層面說，鬧情緒反映的不是這次崗位應不應該給一個人的問題，而是從此以後這個人還能不能重用的問題。

敗選方案應該由兩個小互動組成——首先要想好和負責決策的領導有一個良性互動，其次要想好和當選者有一個良性互動。

和領導互動，就是不讓領導操心，不給他增加負擔。

和當選者的互動可以儘量簡潔一些：「熱烈祝賀，哥們兒，回頭多聊聊。」只要釋放出「願意與你保持溝通」的信號就可以了。（不要說太多，否則顯得虛偽）

1.對成功晉升的人：第一杯酒，當然要表示祝賀。第二杯酒，就要表示認可，說說這位下屬的優點、亮點。這是要讓別人看見，領導確實對這個人很認可，以後要好好配合新領導工作。而到了說給本人聽的第三杯酒，就要提要求，說期待。

2.對沒有晉升成功的人：第一杯酒，依然表示祝賀。（提名就代表了組織的認可）第二杯酒，就要用更具體的分析來幫他重建信心。關鍵在於後面優勢的分析。這是讓周圍的人都看到，這位同事沒有晉升成功，只是某個小地方還不夠好。最後第三杯酒，還是提期待。這裏的期待，更多的就是鼓勵了。