1.用行动表达赞美：

（1）如利用身体语言（不断点头，身体前倾，口头配合着说：“嗯嗯，是这么回事。”）

（2）控制“摸机率”：在沟通时要尽最大可能少碰手机。（在你不得不碰手机的时候，需要跟上一句“抱歉”，避免误会。）

（3）升级方案：①提高“举机率”，在听对方演讲时，适时举起手机拍摄对方的投影内容。②在对方发言时认真做笔记。

1.打追光

（1）发现差异：这个差异，不是对方与你之间的差异，也不是对方与泛泛的普通人之间的差异，而必须是对方跟他自己所在群体之间的差异。（夸奖相同点属于忌讳）

（2）照亮行为，而不是照亮禀赋：要夸奖后天努力，而非“聪明”“某项天赋高”。但需要提前判断对方是不是希望自己的所作所为被看到。

2.轻轻地（赞美）

（1）意思是赞美的表达一定要简洁，不给别人造成负担→如路上碰到同事时赞美一句即可。

（2）若希望赞美给别人留下深刻印象，可以通过邮件、微信、朋友圈等进行

（3）异性之间的赞美要足够轻，甚至降低到“无性别”的程度。

3.深深地（赞美）

（1）要表达对方对于我们的影响之深——我由衷地赞美你，因为你的优秀深深地影响了我→将对方的优点嵌入自身生活。

（2）这种赞美可以很简洁。

4.常常地（赞美）

（1）追光灯一旦打开，就别停下来。无论场合是大还是小，是一对一还是一对多，我们在哪里，正反馈就在哪里。

（2）赞美别人，不是为了别人，而是为了我们自己。当我们不断向外界打出追光时，不仅我们身边的人会高兴，我们自己的生存环境也变得更好了。

（3）即使不想真心赞美，也可以通过“真话不全说”给出正反馈。

（4）赞美这项沟通能力，训练的从来不是赞美本身，而是你的人际容纳度

。养成给别人打追光的习惯，我们就可以发现任何一个人身上的优点。渐渐地，你个人的喜好便不会再干扰你的协作网络，你周围的人也会因此更喜欢和你协作。

如何回应赞美

1.不必用这种“虚伪”的自谦来否定别人的赞美，而是可以大大方方地回应：“谢谢，你真好。”

2.在此基础上，更高明地接受赞美的方式，其实是保留一个开放性的结尾，让对话可以无限继续下去。

激励则可以促使对方发生改变，沿着你引领的方向前进。

行为建模：从一个人每天偶发的、零散的行为中找出值得保持的部分，用简单的逻辑整理一下，把这些行为变成方法论，使其不断被复制和优化。

对下级的激励：“你一定是有自己的工作方法。我很好奇，你能不能总结一下，展开讲讲呢？”

把对方正确的行为放大+反馈闭环（在总结“对方的总结”，告诉对方你是怎么看待这个行为模型的→最后甚至可以拔高）

注意：只有对方的行为模型经由我们认真观察，的确是有价值的，才能进行激励。在对方的成果尚不值得激励时，先别随便激励。

对平级的激励：仍然是邀请对方总结，但方式不同。

1.若对方擅长表达，或者希望表现（控制型、表现型）：邀请对方当众分享。

2.若对方不擅长表达，或者为谨慎型、温和型：用文字方式展现

对上级的激励

“你回去总结总结”转变成“我想跟您请教一下”

仍然要注意反馈闭环

前提是：你得是一个真的值得别人尊重的下属。（注意，这是一种刷存在感的行为，需要以基本工作成绩为前提）

如何升级激励

通过不断“升级”场合的正式程度，增强激励效果。（如：私下汇报→向上级汇报→向全体汇报）

1.说话有分量：强准备——用足够充分的准备所带来的心理优势和信息优势去“碾压”对方。

与基层管理者沟通时，需要针对具体的办事流程进行准备，并郑重其事进行准备（充分体现对办事流程的尊重）。

1.找找别人针对这个目标是怎么做的，以及怎么做成的。

2.发现用户产生的行为和趋势（最好还没在公司内部引起足够的重视）。

3.做一个“最简化可实行产品”→恰好可以传达核心设计理念的产品。

需要注意，此时要克服信息偏差带来的优越感——越是手握雄辩的材料，说服的方式越是要就事论事（让对方觉得你只是做了一些基础工作，不会影响他的权威。）

吹风：在正式说服以前，通过各种非正式的方式向对方发射信号。

1.不仅对他一个人吹风，还要对所有可能对他有影响的人吹风。把中间派争取成赞成派，把赞成派变成配合派。

2.吹风不是让对方同意你的方案，而是让对方充分发表意见，把他的意见融入你的方案。

3.若不善言辞，可以将方案/文字发给对方后面对面沟通。

此时需要慢熬：今天不成，明天继续去说服他；当场没有说服就继续优化，直到我的方案被接受。

关于“熬”，正确的做法是挖掘：不给对方回避的机会，立即请教：“这个方案，您觉得我应该怎么改善？我这样调一下行吗？我把这个先决条件解决了行吗？”（找到对方真正不同意的原因）

注意：每一个抵抗的情绪背后都有尚未满足的需要。此时需要预判每个人所捍卫的东西到底是什么。

上级布置辅导人的任务，不仅在考察能力，还在考察人品。（辅导就是晋升的前道工序。）

“教价值观”：应该怎么对待工作、应该有怎样的人生观，“我年轻的时候……”其坏处在于：①我们并不知道对方的真实想法；②这样的辅导也是无法度量的（没法确定对方会不会）

因为价值观过于重要，所以别教价值观——不能停留在理念层面，必须落实成行动方法。

即告诉他往这个方向走更好，并且对方也认为自己配得上这个“更好”，想变得更好→那他会觉得我们是在帮助他成长，也会更加愿意接受辅导。

植入方式：职业规划、期待、战略规划等→总之，要给对方他想要的东西。（不只只是“我想要”的东西）

2.发现盲区：知道对方哪里不行

最需要辅导的人其实并不知道自己哪里不懂，哪里理解错了。所以，要么不会来，要么闯了祸才来。

此时需要主动出击，但也不是要对对方的盲区先做出主观判断。发现方法是：“我做你看，你做我看”

3.实战演习

辅导是你的责任，但活儿可是对方自己的。不能因为你已经辅导多遍，就想着替对方把事情摆平了。

此时为了保证心境平和，可以做个隔断： 把辅导从日常工作中抽出来。（如专门时间或专门地点做复盘/辅导）这种隔断也有唤起对方注意的作用：让对方感受到你关注的是他的成长，而不是只想让他把活干好。

4.额外环节：AAR（行动后回顾）

AAR更关注我们当时的思考过程→当什么什么发生的时候，你是怎么想的。

选对人与淘汰人

选对人，比辅导人更重要；

淘汰人，也比辅导人更重要。

面试时，通过设计一些问题，把有相同价值观的人筛选出来。

不会淘汰人不是善良，而是一个管理者能力的缺陷。（因为对胜任者不公平）

“太可怜了”“节哀顺变”“会好起来的”不是安慰，而是围观→体现了居高临下的心态（你出事了，而我没事，所以我来表达一下态度。）

安慰需要的不是“可怜可怜你”的同情心，而是同理心（我理解你、我和你感同身受、我接纳你此刻所有情绪）（例如，“我知道你一定很伤心。没关系，你痛痛快快地哭吧，哭够了再说。”）

1.轻度介入

安慰应该是一种相对被动的沟通，需要节制并且温和地传递力量。

轻度介入保证了我们在不冒犯别人的前提下，可以根据需要层层加码。（因为边界很难保证）

安慰之前需要评估：双方的关系有那么近吗？他出事了，轮得着我来安慰吗？

如果对方表现出要求，只要表达两层意思即可：“我会陪着你”“我愿意为你分担”。

如果怕对方“得寸进尺”，可以把你能接受的选项方向放进去。

2.提供支持

（1）资源支持

（2）情绪支持：为对方的情绪找出口。

（3）经验支持：把对方的注意力吸引到其他事情上。

注意，在此之前需要先“轻度介入”：“你想聊聊吗”——你想聊我就陪你，你不想我不烦你。

安慰他人的模板

1.开头先写三个字，“刚听说……”。

2.“（刚听说）你遇到这个情况，我也不知道该帮你做点什么。我有这样几个便利，只要你需要，随时找我。别跟我客气，我随时都在。”

如何接受别人的安慰

1.自己能扛的，自己扛住。不要变成一个动不动向别人寻求安慰的人。如果要倾诉，最好还是找家人或者朋友。但如果对方主动问时，先表示感谢，然后再设限（比如闹铃）。

2.对于别人的安慰表示感谢。

3.对于那些不得体的安慰，赶紧用一个封闭式的句式，“谢谢，谢谢你的关心”结束沟通。

1.控制环境

1.1控制场合：能一对一的时候就不要当着他人的面批评，能小范围的时候就不要在大范围批评。（防止对方的心力资源产生无谓消耗）

但有时故意在公开场合进行批评，是在“表演”愤怒→施加压力。但这种方法需要确保：①批评者具有足够权威；②对方足够尊重批评者；③现场其他人都认同批评者的做法。

1.2时间上的控制：批评最好发生在对方做错后的第一时间，而不能攒起来翻旧账。（否则批评往往会演变成对人的评价。）

无论是时间还是场合上的控制，都是为了通过控制环境来给对方营造安全感，让他在一个松弛的环境中摊开自我。

2.定义问题：批评前一定要调查事实经过。

即便我们自觉已经完成详尽调查了，批评之前还是要跟对方确认一下，事情到底是不是我们了解到的样子。

核查问题清单：

1.今天把你叫过来是有件事想和你沟通，我对你某个行为不满意，想和你谈谈。（明确信息+管理对方预期）

2.发生了什么？（让对方从他的角度把这件事再陈述一遍。）

3.你怎么看这件事？（如果对方已经意识到了问题所在，则转入 11.辅导环节→这时不涉及任何批评）

4.在发生这件事的过程中，你都试了哪些办法？（若发现对方的看法不对，用这个探测对方有没有主动解决这个问题的愿望。）

5.你还有什么想补充的吗？还有什么我应该知道，但是我不知道的？你还想给我提点什么问题吗？

3.刷新动作：了解到对方的问题后，把批评转译为一个具体行动，告诉对方怎样才能做对。

4.设定反馈点：让本次沟通在对方行为内闭环。（若对方改正则可以转入“激励”，没有改正可以转入“辅导”）

5.完成重启（非必须）：需要管理对方离开那一瞬间的情绪→批评的最后一句话一定要让对方说。（“这是现在的情况，你说说你的想法吧。”）保证对方离开时，他听到的、听懂的和你想要的是一致的。

如何接受批评

1.不要在公开场合暴露自己的情绪。

2.不要在批评过程中急于解释。还是要让对方说痛快。（领导批评时要做笔记→至少假装做笔记）

3.千万不要想怎么安抚领导的情绪→而是要想怎么解决问题（把对方的注意力转移到解决具体问题上去）

4.主动和领导约定反馈点。

先发展关系，再解决问题：不要说提意见，而是说提建议

提意见：背后透露出来的含义是“你这样做不对”。

提建议：暗示你在发现问题的同时，还带来了一个解决方案。（想办法让对方变得更好→把解决眼前某个问题的目标，调整为发展双方“共同体关系”）

1.事先征求同意

征求同意不是说“有句话我不知当讲不当讲”→这是免责声明

事先征求意味着：①知悉沟通中的事实、情绪和目标；②“我对这件事有个建议，你想听一下吗？”

事实：事前调查

情绪：明确你在提建议过程中希望表达怎样的感情，是让意见显得更加客观、理性，还是通过愤怒和受伤，让对方感受到压力

目标：希望达成怎样的效果。（抓住核心目标和主要矛盾，在此基础上考虑和对方做哪些交换，做出哪些让步。提意见一定要抓大放小，一次解决一件事。）

如何判断对方是否愿意听意见：不要听他怎么说，而要看他怎么做

1.倘若对方真的有这个需要，他肯定会找机会与你面对面沟通。（即使如此，提意见和批评一样，要控制时间和场合，最好在对方心力资源充沛的情况下提，也不要当众提。）

2.如果他闪烁其词：“太好了，但我现在没时间，你能不能写个微信给我？”或者升级沟通场合：“好啊，你把谁谁谁叫上，咱们一块儿说。”都说明对方不是很想继续听你的意见。此时就此打住。

2.定义双方关系

告诉对方，我们是一伙的。（找到自己与对方的关联，处理成对双方都有好处的建议，注意不同身份组成不同的共同体→在无法证明双方是共同体关系的情况下，我们就不该跟对方提意见）

提意见时的自我认知必须是一名利益攸关者——我跟这事儿有关系，所以我提的意见才值得被认真倾听。

3.提供具体建议

只有具体的建议才是可以执行的。如果对方听罢觉得有道理，就可以立即展开行动。

只要足够具体，哪怕这件事很小，也能赢得他人的重视和尊重。但反过来，没有带上具体方案就提意见，对方最直接的感受就是你在刷存在感。

即便如此，对方仍不接受我们的意见时，可能是因为对方不认为你是共同体的人（尤其是新人初入环境时）

提意见如何常态化

在团队里定期组织活动，推行一种格式化的表达方式，在一个封闭的场景里，让大家只聊三件事：

你希望我开始做什么事情。

你希望我不要再做什么事情。

你建议我在什么地方、哪些事情上投入更多。

大家可以通过一个制度化的方式定期交流想法。对团队成员来说，在这个场合提意见就不会有什么心理压力了。

如何接收意见

1.表现出对他情绪的接纳，去理解、感谢他。

2.一定要给对方反馈。（不完全照做，也要指出自己准备做哪部分。）

3.接收信息时要主动“留痕”，即通过邮件或者交谈纪要，把对方提的意见记录下来，事后发送给对方。

若对方的意见特别不靠谱，除非这个人是我们的直接上级或者某个利益相关者，否则绝大部分提意见的人其实并不关心我们最后落实的结果，所以，一般人随口提个意见的话，我们展现出好态度就够了。

但如果是利益相关者，则需要坦诚地告诉对方，我为什么没有那样做。此时应该论证的，不是对方提错了，而是时机还不成熟，我们实际是可以把事情做好的。

绩效面谈中，领导代表的不是个人，而是整个组织。所以，这会是一场特别正式和严肃的谈话。

对领导而言，绩效面谈就是其对团队的绩效水平、工作方式进行干预的重要时刻。这个短短的面谈和打分数、调工资、发奖金紧密联系在一起，在此情此景中，员工的注意力是高度集中的，特别容易听进你的话，谈完之后也会特别积极主动地去落实领导的要求。

1.时间意义上的正式感：提前预约，亲自预约（而不是委派秘书通知）。（①不要指定时间，最好提前空出几个时间段供下属选择；②提前和下属沟通，让他在谈话之前专门准备几个问题）

2.空间意义上的正式感：在一个独立的、不受干扰的封闭空间进行面谈。而且，特别注意不要选在你自己的办公室。（防止对下属产生压力和对其他人产生干扰→具体空间需要设计，如投影仪、提前打印材料、双方落座的视线能成一个90度夹角。）

3.话语意义上的正式感：评价要非常准确，不能有模棱两可的地方。严格按照公司制定的一套标准给对方反馈。若公司没有制度，可以问“假如咱们说满分是100分的话，你给你自己的工作打几分？”（重点不是分数，而是把对一个人模糊的评价拉到关于一个具体问题的讨论层面上去。）

讨论“分扣在哪里”时，要厘清一对概念：工作纪律与绩效评价。

绩效面谈是一场针对绩效结果的谈话，那些在工作现场就应该及时指出的工作纪律问题，不宜出现在员工绩效的讨论上。

讨论完扣分后，需要讨论“后续可以从哪些方面，把扣掉的分挣回来。”→明确对员工的要求，让对方能够针对性地行动。

2.换框架：给员工看看大局

1.这个大局框架有可能是公司明年的某个新战略目标，也有可能是你们这个部门在整个公司中的新定位，当然还有可能是你自己提出的一种新的工作方式。

2.具体换框架，问以下三个问题

你知道明年公司最重要的目标是什么吗？（新的机会）

你知道公司的目标对咱们部门意味着什么吗？（新的要求）

你知道这对你意味着什么吗？（取舍）

3.其他换框架的方法：如给一个“目标对象”（让对方在能力发展层面，有意识地与更优秀的人对标。在目标的能力框架之下，了解其自身有哪些能力是可以补齐的。）

1.第一是让对方有掌控感。第二是你要结合他的想法来判断，这场绩效面谈，对方究竟听懂没有？他对自己的定位和接下去的计划是什么？

2.在绩效面谈的过程中，管理者应该把每一种选择的好处和代价摊在下属面前。

1.若领导走过场：就说明他不是一个值得追随的领导。那你可能要在公司里观察，有没有比他更愿意带人的领导，如果有机会就争取调岗。

2.若感觉领导面谈水平不高：有时候可能是因为没有看到全局。而如果领导确实没有准备充分，此时可以“反客为主”，发起一个主动的探索，比如请他给你打个分。

3.若领导很认真：谁的准备度高，谁就能掌握谈话的主控权。（但注意，不管谁是发起人，面谈的目标都是围绕“透明化”设定的。所以，要让代表组织的领导清楚地知悉你的想法。）

1.工位上召集的站会：这个事儿必须当场定下来，而且开会时间不会太长，只谈具体的事。

2.全员到度假村：大家可以敞开聊，会议主要是为了促进大家的情感和交流，得出讨论成果则是次要的。

1.上班之前开会：会上讨论的事项刻不容缓。

2.下班之后开会：需要充分讨论，“耗到”大家达成共识为止。

1.小组落座：这是一个要进行讨论的会议，甚至可能要按组别来竞争。

2.通常在互联网公司，会议室里摆放瓶装水或一次性纸杯。但当会议参会方是体制内的单位时，心思缜密的主持人就会把瓶装水换成青花瓷的杯子，通过两排码放整齐的瓷杯向与会双方传达郑重感、仪式感。

3.在会议桌上准备好笔和纸：这个会议要讨论，要做记录；

4.主持人预先把会议资料送至参会人手中：要提前做功课，不能无准备就发言；

5.主持人把沙漏、计时器摆放在会场的醒目位置：会议讨论要有时间观念；

6.主持人将两张很大的罚款二维码贴在会议室的醒目位置时：会议规则很重要，违反规则就有可能被罚款

主持人的态度也会进一步影响所有与会者的态度→因此主持人本身的服装、状态也是“环境设计”的一部分。

1.规则要在会前制定。

2.规则要根据不同的目标和会议形式去设计。

3.常见规则

（1）手机和电子设备的使用规则设计：管理参会人的注意力。

（2）发言时间的规则设计：严防跑题和超时。

（3）会议材料管理的规则设计：不用PPT而用文档（①防止各部门为自我表现，在PPT设计上面下无用的功夫；②文档的信息呈现逻辑简明清晰，提供的信息更加朴素完整；③文档无须讲解就能阅读。）

但是如果搞的是成果展示会，那就要组织PPT，甚至视频材料的制作，因为它们显然更切合会议的目标。

1.会议主持人要做的沟通，80%都发生在会前（比如场地、时间、环境和规则的设计）。可以说，会议主持人的一项特权，就是可以在会前发起想做的沟通。

2.要提前与会议上最终做决策的那位领导达成共识（如发言时间、发言时机、发言次序）

3.可以提前制定会议议程，和主要的与会者做一轮沟通。

4.涉及讨论时，事先跟几个同事打好招呼“带头”

1.准备好开场白，在会议一开始就向所有与会者传递一个强烈而清晰的信号：“我是主持人，由我把握会议程序，你们都要遵守我制定的会议规则。”

2.开场白内容：明确会议的时间、节奏和讨论范畴→单刀直入地宣示会议目标。

1.要冷场时：①我们分个组，大家把意见在小组里先统一一下；②给每个组发一张大白纸，大家把意见做一个可视化的呈现

2.过于发散：①提醒时间；②叫暂停；③吹犯规（上级犯规的应对，一是会前沟通，帮领导准备；二是加强规则管理的信号（如用铃声））

1.领导发言不是结束环节。领导提出的只是他的想法和要求，并没有做任何“关闭会议”的动作。主持人一定要在领导发言后总结整场会议。

2.好的会议总结本质上就是口述一份会议纪要，就是就事论事。

3.如何做好口述：①要高度管理自己的注意力，在每个讨论环节结束时将形成的决议记在笔记本上，或是填写进格式化的表格里；会议纪要的核心要素包括：决议，也就是下一步的行动是什么？每一项行动的责任人是谁？行动的起始时间和截止时间是什么？

②主持人要提及所有人的意见。

③可以巧妙地表达自己个人的想法。（“我现在不是主持人了，我谈谈我的感受。”）

1.不能聊的事项：①开会的正式内容（避嫌）；②不能闲聊天（不要讨论私生活，显得不专业）

2.最简单的沟通方法是发起一个请教——稍微提前关心一下周遭落座的与会者，问问他们最近在做的工作、发生的事。（几乎在所有社交场合，像这样用请教的方式来发起寒暄，都是一种低调但有效的社交方式。）

1.关闭过去的四个原则

（1）道歉越早，代价越小。

（2）把道歉和弥补损失分开。

（3）诚恳的态度比做任何事都重要：争取面对面的机会，将对方“拽入”接受道歉的场景（若对方说没必要，找个事情顺便道歉（我也不是专门为这事来的））

（4）接纳对方的情绪，引导对方释放情绪。（“我完全明白，您现在肯定特着急。”“要是我，我也会特生气。”）

（1）带着方案来：接下来我准备怎么办，我的新方案是什么。

只要你在新方案里提出了具体行动，对方的兴趣就会被唤起，他的注意力就会被吸引至未来，而不是停留在你犯的错误中。

如果不知道对方想要什么，这个时候就“上的请教”

如果他不接这茬，其实也不一定是还在生气，有的时候可能就是没有新的补充了。其实还可以把话题接着往下走，用“上个小礼物”的方法推进双方的关系。

向内部同事道歉时确实可以随便一点，但向外部客户道歉时，相对安全的做法是送书。送书首先要送好书、新书，其次要在品类上挑个好兆头，比如书名有非常积极的意涵，或者书的定位很高大上。（但万能礼物是演出票或者电影票，把两张票装在一个精致的小信封里送给对方）

对方不原谅怎么办

1.不管对方是否接受道歉，我们都要把道歉对应的动作做完，这是我们对自己的一个交代。

2.小事打个时间隔断：把时间段稍微拉开一点（一周左右），再做一次沟通→等对方情绪平稳一些之后，再把我们前文介绍的道歉流程走一遍。

3.大事第一时间请求支援（例如得罪客户）：如果有我们承担不了的责任，应该第一时间向上级请求支援。

跟上级请求支援时，正确的做法应该是先向上级道歉，用前文介绍的流程向上级说明情况。除此之外，还可以先买个小礼物，跟领导打声招呼。

道歉只是一个承前启后的节点，对方能否真正与我们和好如初，还要取决于我们未来长期的行动。

如何接受道歉

1.坦然接受对方的道歉。在对方道歉时认真倾听，表示肯定，告诉他相关情况你已经了解。

2.要阻止对方把问题升级→在什么层面产生的问题，就在什么层面解决。

3.道歉如果涉及外部关系，该秉公处理的就秉公处理。（要区分道歉和赔偿→一方面是防止对方认为你没有接受他的道歉，还在利用赔偿打击报复；另一方面是防止你自身的情绪和对方需要赔偿的事实搅在一起，将事态复杂化）